(2)企业研发组织的活动要广泛化;(3)企业研发组织的规划要持久化;(4)企业研发组织的运行体系要系统化;(5)企业研发工作的影响力要深远化;(6)企业研发工作绩效要高效化。
二、企业研发组织的类型
(一)按企业科技研发的科技项目来源划分
1.企业自建的科技研发组织。一般大型企业集团设置企业科技研发中心,或者企业研究院等研发组织形式。企业科技研发中心因规模、成果和绩效等不同可分别被认定为市级、省级、国家级的技术研发中心。如四川省五粮液集团公司建有技术研发中心,浙江省浪莎袜业集团公司建有企业研究院。在企业进行产业创新的过程中,可根据企业发展的实际需要,增设加工技术服务中心、创业服务中心和工程研究技术中心等机构,促进企业科技研发工作的开展。此外,企业还可以通过制定厂内研究所、虚拟研发组织、推行“星期日工程师”和企业科技攻关项目招标等激励制度,更加广泛地吸引科技人员和其他人员积极投身于研发活动之中。
2.企业与其他单位共建的科技研发组织。建立产学研一体化的基地或产学研联盟是企业与其他单位共建科技研发组织的常见形式。为了提升产学研合作层次,也可采取与国家工程技术研究中心和国家重点实验室建立合作关系等方式,有条件的企业在经过有关部门批准后,还可以建立博士后工作站,加大产学研结合力度,与有关大专院校、科研院所建立合作,沟通信息,优势互补。具体合作方式包括项目合作、联合攻关、课题招标、联合培养专业技术人才、建立产业技术联盟、创新驿站、大学及高新技术科技园和孵化器等。
3.购买、引进科技成果并承担建设任务的组织。对于大型企业集团的科技研发,自主研发占有十分重要的地位。有的企业在引进购买的基础之上进行技术改革,通过使用、消化、吸收、组合和提高等方式进行集成创新和再创新,促进科技成果的产生。具体做法包括购买专利、引进国内外先进生产技术、合资合作、委托研发、技术入股、兼并企业或并购国外研发机构等。
(二)按承担科技研发的主要职能及隶属关系划分
1.集中模式。由总公司集中负责科技研发工作的总体规划、开发、建设以及成果推广等一系列工作。它将公司所有的研发力量集中于直属于总裁办公室的独立技术中心,产品公司向中心购买新产品并向其支付研究经费,其弊端是相对于向中心支付研究经费,而各产品公司倾向于培植自己的研发力量,这之间的矛盾难以有机协调。
2.分散模式。分散模式采取的是集团承担中长期产品的研发,产品公司承担当前及短期产品研发,其弊端是不利于研发资源的共享,研发技术力量比较分散,难以产生整体研发效应。
3.分层模式。分层模式采取的是成立集团研发中心,将所有公司的研究所都搬进研发中心的办法,其优点是形成研发资源共享机制,改变了集中或分散模式的线性研发结构,便于有步骤地进行系统内和系统间的前沿技术开发。有的企业为激发形成全员创新的局面而采用分级创新的方式,将公司的科技研发活动主要划分为A、B、C、D等层次,如A级是公司层,主要立足于企业高端科技发展项目的研究;B、C层是中层和基层管理层,主要致力于公司战略与现实相结合过程中的科技创新活动的开展;D层是群众性的科技创新活动。
4.单项研发。企业通过工作任务划分、科研立项等形式,对企业攻关的研发项目进行单项研发,这种方式相对独立。
5.强矩阵模式。企业集团为了提高产品开发的效率,建立企业竞争优势,由最高管理层充分合理调配经营资源,采取跨组织、跨部门的研究合作与项目任务相结合的研发模式。如建立紧急项目小组,该项目组管理者可以在公司内部的任何部门选派研发人员,调配任何组织资源,无条件地投入到新项目的开发中。这种模