997年下半年，当时的常务副总裁孙亚芳带队到英国接受NVQ的专业培训，1998年初华为任职资格体系建设工作正式启动。
从1998年到1999年，华为大约花了两年的时间建立任职资格标准，包括干部任职资格标准、技术任职资格标准、营销任职资格和专业任职资格标准四个部分。
技术任职资格分为6个级别，即1级~6级，每级又分为4等，分别为职业等、普通等、基础等和预备等，适用的技术族职位包括软件类、硬件类、测试类、工程类、制造类、资料类、机械类、特殊技术类、电源技术类、专项技术类、技术管理类、系统类、外语类、其它。
技术任职资格标准体系的内容包括三个方面，即基本条件、资格标准、参考项。基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格，资格标准是衡量能否获得资格的主要标尺，参考项对资格标准认证结果的调整。
资格标准中的行为能力是任职资格标准体系开发中工作量最大、也是最难的工作。行为能力标准的结构分为三个层次，即单元、要素、标准项，也可称为行为模块、行为要素、行为标准。行为模块即岗位的工作领域，如单元电路设计，行为要素代表每一项具体的工作，如原理图设计，行为标准则是对每一项工作的操作步骤、活动内容作出详细规定和要求，关键要明确“做到什么程度”，并作为员工今后是否达标的标准。
从1999年到2000年，华为开展了任职资格的认证工作。任职资格标准建立后，接下来要解决的问题就是如何认证的问题，为此，华为建立了技术类任职资格和专业类任职资格的认证程序
首先由员工对照相应等级的资格标准进行自评，每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”。
对于员工的自评结果，主管和任职资格管理人员审核后，与员工沟通确认。自评和审核这两个步骤是在日常工作中多次、反复进行的，可以采用积分制，由员工自行记分，主管审核。当员工认为自己已经符合某级别某等级的资格标准时，就可以提出任职资格认证申请了，经主管审核通过后，进入后续的测试、评议步骤。
测试的为必备知识和专业技术，一般采取闭卷考试的方式，特殊情况可开卷或加面试，每年三月份安排统一考试，特殊情况(转正、调配、岗位轮换)各部门确定时间。
评议的步骤包括预审、主管主持会议、逐条评议、结果反馈/面谈沟通、陈述理由(口头或提供证据)、结果调整。对每条标准的评议依据是证据说明或关键事件，从“是否做到过”、“一贯性”、“效果”三个方面判断，评议结论为“通过”或“不通过”。对总体的评议考虑两个方面：每条标准的达标情况和参考项(绩效、品德和素质等)，评议结果分为A、B、C、D，分别代表申请人各方面均表现出色、申请人完全能胜任主要工作的要求、申请人基本能胜任工作要求、申请人基本上不能胜任工作要求。
评议之后，将由任职资格管理委员会对评议结果进行评审，评审的重点为任职资格认证的过程及结果。
根据评议和评审结果，由公司任职资格部统一颁证。每一级别的资格证书分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，与测试和评议结果的对应关系如表7.2：
在向高级别资格申请时，原则上不能越级申报，具体操作办法如下：
职业等：直接申报
普通等：直接申报，但认证前经确认已达到A等要求
基础等：不能直接申报。6个月改进后，再进行认证，达到A等或B等再申请高级别。
预备等：不能直接申报。需获得职业等、普通等后再申报高级资格。
任职资格的认证工作逐步走上轨道后，华为于2000年7月份开始实行任职资格结果的应用。主要应用领域包括以下四个方面：
定级调薪：员工的薪酬级别将取决于员工所从事的职位和任职状况(含任职
资格)。
岗位晋升选拔：当较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职条件的员工中选拔。
任职聘用与调配：原则上只有满足职位要求的任职资格时，才能任职该职位。
技能提升培训：从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织相关培训。
华为历时四年时间实施任职资格体系。就研发人员的任职资格体系推行的效果来说，规范研发人才的培养和选拔，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据;促进技术工作的规范化、标准化，提高研发人员的职业化水平;树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进;建立了技术人员的职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，起到长期激励的作用。
华为任职资格管理体系对于华为以职业化的员工队伍参与国际竞争，保持华为持续性发展产生了重大意义，也是借鉴国际先进的管理方法，并与华为实践成功结合的一个范例。