目标和结构慢慢的清晰了以后,队员们开始躁动,开始关心自己的职责和权利,例如自己在团队里面负责什么模块等等,项目经理就要在这个阶段解决和协调队员之间的种种冲突,制定好规章制度和一些做事情的流程,并且倾听队员的不满。
然后团队渐渐稳定,生产力不断提高,项目和队员的能力稳步增长,目标清晰,成员之间已经形成一个整体,那么到这个阶段项目经理就比较轻松了,只要进行一些团队之间的关系处理,以及让大家进行一些重大决策就可以了。最后一个阶段就是表现阶段,那么这个阶段我认为是丰收阶段,团队成员配合已经到达非常默契的程度,基本上不需要频繁的交流,一切都有现成的流程,效率空前的提高。我经历的团队中最后达到这个阶段,开发效率令人感到非常满意,仅仅用了两个多月就完成了一个与我们以前快1年的项目差不多复杂的东西。
所以项目经理的职责就是在团队的各个阶段为团队保驾护航,保证大家的凝聚力,让团队的成员时刻充满责任感和自豪感。
总结
管理人员处于团队的中心,对管理人员本身的素质要求都比较高,而且管理人员与其他人员之间的关系也尤为复杂,属于圆心和圆周的关系,一旦处于圆周的人想靠近或者疏远管理人员,那么管理就不能圆满,管理人员对待所有人应该都是平等的,包括绩效考核,表扬与批评,个人关系等等。如果出现不平等就会有流言蜚语出现。
管理有很多工具和方法,这些都是通过学习的,唯有对人的管理,是属于软技能,需要一定的经验和悟性,需要管理人员对日常的小事情进行思考,总结,对自己处理事情的方法要进行合理性的评估,对每个人的个性要充分了解,对不同的人要用不同的管理技巧,不能搞一刀切。总之管理是为目标服务的,只有项目成功了,管理人员就是成功的,项目经理必须为这个项目负责!