确定方法。
KPI是能有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数，而不是对所有操作过程的反映。KPI法符合“二八原理”，即在企业的价值创造过程中，由20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且对于个人，80%的工作任务也是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。KPI确定方法有以下3种。
(1)外部导向法。
即标杆基准法。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行评价与比较，在此基础上建立企业发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
(2)内部导向法。
这是基于企业远景与战略的成功关键设计法。内部导向法是企业基于自身优势或劣势或远景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营的优化。基于战略建立的KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。
(3)鱼骨图方法。
通过分解鱼骨图方法将KPI指标分解为子指标，并将各子指标分解到各个部门。
3、研发KPI选择原则。
(1)目标导向性。
要求指标必须符合研究院主导业绩目标，要体现研究重点和重要工作，要体现核心价值。
(2)可传递性。
指标设置要具有很强的传递性，能够逐级传递分解，形成价值责任链。
(3)可达到性。
在保证一定挑战性的基础上，目标应当是在现有资源下经过努力可以实现的目标，否则会产生消极观望情绪。
(4)可衡量性。
能够量化的指标要尽量量化，但也不能过分追求绝对的量化，要结合考虑管理成本。
(5)可跟踪管理性。
指标应该有明确的输入输出。例如，开发项目应明确完成时间、成果形式、质量标准、成本标准等作为评价的参数。
4、研发KPI制定过程。
研发KPI制定过程从明确研究院的远景和目标开始，确定目标实现的关键影响因素，制定研究院层面KPI指标，然后根据部门/项目的目标，进行指标分解传递，逐级将院层面KPI指标分解到部门、部门每位员工，形成价值责任链。
五、关键绩效指标体系建立实践
关键绩效指标体系的建立是实施有效绩效管理的保证，这里谈谈笔者单位(上海市电信有限公司研究院)的一些实践，希望有借鉴意义。
1、考核总体思路。
(1)突出战略方向的价值引导。以创造价值为导向，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值，通过考核指标来解决研发人员背离市场问题和技术情结问题。
(2)突出重点产品开发、重大项目等关键工作。在拉动业务收入上要有全网规模效应、在解决重大实际问题上要有标志性成果。
(3)强调产品开发的合作。产品开发人员和技术研究与支撑人员要组成专业团队，加强跨部门团队合作。
2、建立院级KPI
建立基于战略的院级绩效考核指标确保战略目标的实现。利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出对研究院战略成功起决定作用的关键因素，并定量这些关键因素的关键业绩指标(KPI)，形成院级KPI。然后，按照平衡记分卡的方法梳理指标类别并按研究院发展战略的要求分成四大类(如上表)。
3、建立部门级KPI。
建立部门级KPI的过程就是将各部门年度工作重点与研究院使命、价值观、战略目标相连接，使部门绩效与研究院的整体绩效建立起有机的联系。指标自上而下进行分解，自下而上对院级目标进行支持，相互具有因果关系。根据研究院产品开发、技术研究与支撑两大板块组织架构的实际情况，通过制定重点产品开发相关部门之间的支撑服务水平协议(SLA)，加强技术支撑资源对产品开发的支撑和响