5~6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都可以有效工作。我们将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展‘学习团队静修’计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖。我认为这是人们在企业中建立团队经常忘记做的——事先花些时间构筑协同工作制度。我们开始相识，共享个人的核心价值观，这样我们就形成了团队价值观。但更重要的是，我们引领学生朝着集体目标，按照团队准则和办事原则行事。最根本的问题是，我们将要做些什么，将如何做?”
维滕贝格说，在职场，人们一直强调5~6个人是最适当的(在一个团队内)。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地说，我认为这还是取决于具体任务。
缪勒近期的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，即为团队成功所做的准备工作至关重要。几十年来，研究人员注意到团队规模的改变本身能够影响工作组的工作流程和最终绩效。缪勒对来自26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数自3到20人不等。她的研究结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的论断，但她也对此结论做了解释：“由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。”
但是最佳团队规模究竟存在吗?缪勒再次总结说，这取决于任务。“如果你要一组打扫体育场的看门人，那就没有限制;30个人打扫的速度总比5个人快。”但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么缪勒认为，答案是6个人。她说：“5人或5人以上的组织内，工作动力逐渐消退。在第5个人后，你开始寻找自己的小圈子。有多少人在同一时刻各抒己见呢?在5人或5人以上的组织里更难管理。” 多样化：
不利于团结一致?
克莱因的最新研究探讨了关于团队问题的另一个模糊地带——多样化的价值。有很多理论都指出，性别、种族和年龄的种种差异招致了冲突和极低的社会整合度，而也有其他许多研究则唱反调。克莱因说：“普遍的观点是人以群分，人们总喜欢和自己相似的人，所以有理论提出多样化不利于团结。但是也有一种理论认为，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。”
克莱因和林格尔曼各自的研究都发现了团队成员间存在共性的独特价值。两位作者描述了在执行那些复杂的、难以预测的、紧急的任务，或新任务时，团队的心智模型是如何增强协同性和有效性。理论家们指出，在时间紧迫且公开交流和辩论的机会有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反应，达成有效协作。
沃顿商学院管理学教授南希·P·罗思巴德也提出了类似理论，她称之为“少数群体”——包括性别、种族、年龄和少数民族。“少数群体看起来通常威胁性不大，因为与你不同的人有不同的见解，这无可厚非。但如果他们与你很相似，但却持不同见解，一些群体会发现这更让人心烦意乱。它可能会使整个团队鸡犬不宁。”
克莱因对决定谁是团队重要人物的因素进行了调查。最重要的素质是——情绪稳定。“它的反面是神经质。如果有人神经兮兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有任何好处。”
在公司内部，单个团队之间经常彼此竞争。维腾贝格发现这个问题很棘手：“其中之一是组外和组内的问题。根据我们的自我定位，我们可以是团队内的一部分，或是游离于团队外。在许多公司，工程部门和市场部门常有争执。但同时，如果你谈论的是公司之间的对抗，那么这些团队就会站在一起，它们比其他公司的人拥有更多的共同点。公司内的各个团队有时会
较为独立，他们认为他们彼此抗衡而并非受到激励来协同工作。”
论及如何创建一支成功的团队，维腾贝格说：“懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的媒体……它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。面对面地与人交流非常重要，效果迥然不同。”
团队确实很难创建，而且在无法正常运作时更难修复。那么人们该如何使一个四分五裂的团队重新团结呢?缪勒说：“你要回归到基本问题。这个团队有明确目标吗?团队成员是否各得其所呢?团队任务集中吗?我们开设了团队建设之禁忌的课程，其中目标模糊不清是大忌。另一个禁忌是领导者难以掌控大局，无法组织整个过程。第三，制定团队目标时不可独断专行。任务必须具有一定的意义，人们才会愿意不辞劳苦地为之奔忙。”