以完全明确成果，如果某个支撑核心业务的信息系统由于某种原因而导致不能由ERP系统来覆盖，就需要对该信息系统进行重新开发或移植，这就必然对成本预算和时间进度的安排有一定影响，有可能导致后续信息系统的规划产生一定的风险。
3 定性和定量风险分析
在识别出ERP实施过程中的风险因素的基础上，对风险进一步进行定性与定量的分析，才能够有效的应对风险。
3.1 定性风险分析
定性风险分析就是评估已识别风险出现的概率和影响后果的严重性，根据风险对ERP项目目标的影响能力
3.2 定量风险分析
定量风险分析在定性分析输出结果的基础上对每一风险的概率及其对项目目标造成的后果进行量化分析，也分析项目总体风险的程度，通常可使用风险概率模型法、决策树分析、蒙特卡罗模拟技术等方法。
由于在实际工作中ERP项目实施风险概率和危害程度很难以数字形式量化，因而采用风险概率模型法，首先建立风险定量分析的三元组[RI，LI，XI]，其中RI表示风险，LI表示风险发生的概率，XI是风险带来的影响，I是风险序号，表示项目共有I种风险，I=1，2，?，n。
例如根据的经验，高级职员离开项目组的概率LI=70%。其在风险影响评级表中定义为0.4，这一事件的出现带来的影响是项目开发时间延长10%～20%，项目成本增加10%～20%，参照概率/风险影响评分矩阵得出其风险值为0.28，属于高风险。
4 应对策略
ERP项目的实施阶段的风险是由项目的内在性质和公司内外的环境所决定的，是客观存在的。有效地应对和控制风险是保证ERP项目成功实施的重要前提。在定性/定量分析的基础上根据风险可能出现的时间点系列、风险等级以及风险本身的特点，提出以下建议和措施。
（1）重视BPR优化流程的作用。经过BPR优化，能够使新建立的业务流程体系与其核电业务特有的规范的作业指南和操作程序无缝对接，实现业务流程管控和资源协调功能，直接在生产力范畴产生效益。在ERP实施阶段应当充分利用BPR的输出成果，将业务流程体系在ERP项目中体现出来。
（2）加强实施前的准备。
1）建立一系列的培训计划，对不同层次人员进行相关的ERP知识培训。面向公司高层经理的ERP培训，要使之全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP项目的实施方法，能用ERP理论及相关的BPR思想来指导公司具体的管理创新和流程再造工作，能在宏观层面上指导ERP的实施工作；面向中层部门业务骨干的ERP培训，要使公司中层部门业务负责人全面了解ERP的各个模块的具体运作体系，明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功；面向基层普通员工的ERP培训，要使基层员工基本了解ERP原理和相关管理理论，使ERP的管理理念深入人心。
2）聘请成本投资最优化的实施顾问公司和独立的项目监理机构，并建立多层次稳定的组织架构。ERP项目的实施是一项庞大且复杂的系统工程，实施顾问公司可以针对业主的需求，提出切实可行的解决方案，在实施过程中，能够防微杜渐、协调平衡，适度提供一些“标杆”供参考。
同样，引入科学化、专业化、独立的项目监理机构有利于对质量的控制和实施结果给予科学客观的评价。实施的组织结构应当由业主公司多层次业务骨干人员、外部咨询顾问、技术人员共同组成，多层次稳定的项目实施组织有利于知识转移，通过ERP项目的实施将先进业务流程理念和ERP项目实施的知识与经验真正地应用起来，最终实现自身持续改善的目的。
3）测试案例的准备。在BPR的优化流程基础上，从各方面中的每一业务流程中抽取一些典型业务流程案例，作为以后ERP系统的的测试案例。