系统的故障进行汇总，综合客户意见，对新产品可靠性要提升到一个怎样的高度做出预判，就能够指导研发进程，让研发人员明了哪些方面需要着力推进，哪些方面则可以先缓一缓。
DFM是指在产品设计阶段就考虑到产品的生产流程，如装配是否过于繁琐，是否会发生额外的成本，这些问题都应该在计划中。以GE医疗的CT机为例，虽然大部分零部件由外部供应商提供，装配却需要在GE内部工厂完成。为使散热、布局、配重等方面达到最优化，研发人员会花费大量时间事先构想，因为每一颗螺丝的装配顺序都有可能牵涉到工时。
“DFS”主要指设计要利于产品维护。如飞机发动机这样构造复杂的设备，单个零件出现问题，可能需要拆除上百个零件才能找到，因此设计过程需要考虑哪些零部件容易出现故障，怎样才能使零部件布局达到最佳状态。发动机维修有时是每年一次的大修，有时则是出现问题时的检修，怎样让每一个环节更容易实现，这需要在设计阶段就引入相应的工具与程序。以GE医疗部门的经验，过去CT和磁共振设备如果出现问题，往往需要派工程师现场解决问题，后来研发人员在设备自带的软件里增加了自我诊断程序，通过远程拨号，县医院或者市医院的设备即可自动诊断，这不但加快了故障诊断和解决问题的速度，而且大大节省了人力成本。
随着时间的推移，GE更将精益思想引入企业，与六西格玛相结合，形成了独有的精益六西格玛(Lean SixSigma)理念，进一步提高了研发效率。通过类似看板管理，精益六西格玛将研发流程条分缕析，全面规划，研发周期也因此变得日益可控。
用“影响力”去领导
领导者最重要的能力是影响力。一个六西格玛黑带大师开展工作，百分之百要靠影响力，因为他是完全独立的。在全职担任黑带大师期间，我没有直接的下属团队，只向总经理汇报。虽然有韦尔奇的“尚方宝剑”，但黑带大师做出的决定可能只有10%的员工相信，10%的员工不相信，还有80%的员工不置可否。我的工作就是利用自己的影响力去说服别人，将他们组织起来。这是一个难度极大的工作，经验证明，真正的影响力来自极快的学习能力和极强的沟通能力。
黑带大师必须了解所在部门的所有项目，在每一项目的每一关键点审查签字，并且利用相关工具，如DOE(试验设计，Design of Experiment)，或QFD(质量功能配置，Quality Function Deployment)协助团队的项目实施。黑带大师需要快速学习新事物，会议或交谈都要很在行，又不致浪费太多时间在细节的钻研上。我在进行项目审核时，通过快速学习，会问许多“为什么”。不但关注质量，还关心产品是否满足客户需求。通过参与项目的实际运作，黑带大师能够得到项目核心成员的信任。相较那些单一部门成长起来的管理者，有过黑
带大师经历之后再担任管理职务，看问题的角度会更加全面，因为黑带大师接触的面异常广泛，有观察和影响不同职能部门的机会——无论研发、生产还是市场，他都能深刻领会每一环节成功的关键所在。因此，黑带或黑带大师成为了GE的领导人资源库。
某种意义上，发挥影响力的最佳方式是谈论对方真正感兴趣的问题，并指出实现的途径。无论对韦尔奇还是普通研发人员，这都是一条黄金准则。1998年，韦尔奇开启了GE的“全球化”，决定在印度班加罗尔建设一个全球最大的研发中心。选择班加罗尔，一方面因为韦尔奇对印度深具好感，另一方面也因为他认为自己不了解中国。但站在研发的角度，这种全球化事实上变成了印度化，完全是高层意志的贯彻。我相信，以中国当时的人才水平、经济实力和增长态势，完全有理由建立自己的研发中心，不过GE不可能同时在两线大规模展开，新研发中心只能从下往