上争取。1999年末，我和十几位同事兵分多路，去各事业部与主管研发、生产、供应链的副总裁们交流，获悉他们也希望有研发力量支持在中国的采购与生产。于是我们到中国实地调研，召集各事业部在中国的负责人闭门讨论需要怎样的技术支持，最后才向韦尔奇和全球研发总裁建言。韦尔奇无法对这样从下至上的要求说“NO”，全球研发总裁给了我们20万美元的启动资金，中国研发中心从10个人开始起步。最初的出发点是为GE在中国已有的业务提供支持，这一务实的诉求正是打动高层的关键所在。
对研发管理者而言，争取相关的研发投入也需要洞悉利益相关方的兴趣点。我记忆深刻的一次游说是关于化学技术试验室的建立，GE全球研发中心一位总经理计划扩充电化学和表面化学的实力，但他很犹豫是否将实验室建在中国。我建议他可任命手下一位中国研发工程师(也是我的好友)担任上海实验室主任，为他解决了管理人选问题：至于他担心的实验室成本问题，我又请相关专家予以估算，证明所需成本只需美国的十分之一。这位总经理最后将实验室放在了中国，事实证明，该实验室在水处理电化学技术及燃料电池技术上都有相当大的突破。
现在GE中国研发中心已有1000多人的规模。管理的重中之重是关心员工们的职业前途，为他们清晰地描绘出未来的职业图景。只有当领导者投入足够多的精力，身体力行地为下属提供机会，才能真正影响到他们。
韦尔奇也说过，他很大一部分时间是花在“人”上面的，而中国大部分企业管理者在这方面的投入并不够。近两年来，因为意识到GE中国研发中心还缺乏真正世界级的研发领导人才，我构想了一个新的领导力项目，通过与每一位中上层领导(大概30多人)进行深入的一对一访谈，了解他们职业发展的瓶颈，明确他们需要怎样的领导能力，如怎样影响高级工程师，怎样向最高级领导兜售自己的想法，再有针对性地为他们设计培训课程，每季度集中培训一周，让他们的领导力有了阶梯式的上升。
研发人才流动率很高，为保证组织结构的稳定，GE向来重视继任者人选。中国研发中心的“拔苗助长”项目则是一个独创性举措。该项目要求每个中上层管理者必须认领3～5个隔级下属，管理者须承诺每月与“认领”员工对谈一次，听取他们的苦衷，了解他们的工作意愿，为他们出谋划策。这有两方面的好处，一是让员工们得到启发，有所收益;二是让其领导的领导知道员工的发展状况与想法，如有空缺，马上就有合适人选。
从做“敲边鼓”式的辅助性研发，到提出独创性的项目，这是一个循序渐进的过程。在此过程中，黑带大师的作用是不断建立声誉，争取信任。无论对个人还是组织，这都是影响力的体现。研发管理人员的结构化思考能力重要，但影响力更重要。