)新产品、新技术、新工艺、新装备研发中心;
(2)产品和技术决策咨询中心;
(3)产学研和对外合作交流中心;
(4)人才凝集、培训中心;
(5)技术服务和辐射中心。
2.针对技术中心运行机制出现的问题，规范设计企业技术中心的运行机制：
(1)成立技术委员会，由技术副总担任，成员由技术、销售、财务、生产、企管等部门负责人组成。负责研究开发方向、重点项目和经费预算等重大问题的决策、指导、检查和监督;负责组织有关技术标准的制定。
(2)设立专家委员会，由企业技术中心聘请相关企业、高等学校及研究院(所)的有关专家、学者(并相机邀请重点用户代表出席)组成专家委员会负责对技术中心的研发方向、重大技术问题及项目的情况进行咨询和评审(估)，应用定量分析方法制订评价标准对开发成果进行评价。
(3)总师室作为企业技术中心的日常办事机构，负责相关工作的安排、研发任务的下达、会议的组织和相关事务的协调等。
(三)对产品研发运行组织和流程进行变革与优化
1.产品研发组织变革与优化
为克服研发人员不了解客户的真实需求的弱点，可将研发人员分批派往市场部调研，使研发人员经常与销售人员一道参与市场销售活动：如直接与客户进行技术洽谈、制订技术方案和技术标书、技术交底、技工培训和现场辅导服务等，从而进一步加强了研发人员与客户的交流，切实了解到客户对相关产品的技术、结构、材质、燃料等方面的特殊需求和产品需进一步改进的地方，对研发人员开拓思路，完成满足客户个性化需求的产品差异化设计起到事半功倍的效果。
针对现代产品涉及技术领域越来越广泛的特点，为便于横向交流与合作，节约资源，缩短研发周期，采用矩阵结构组织跨部门项目组取代原直线式项目组，成员随着项目进程进行弹性、动态调整。矩阵结构组织跨部门项目组如图2。
矩阵结构跨部门项目组构成与运行机制是：
在项目前期，项目组成员以设计人员为主，其他相关处室派代表提前介人;在项目进行到一定程度，担任具体工作的相关处室人员立即按次序进入项目组承担本部门职责范围内的工作，相关处室人员可以在各项目组之间交叉任职。既有利于其他相关处室及时了解设计人员的创意和构思，以便本部门围绕设计人员的创意和构思提前进行相关工作准备;又有利于设计人员及时与相关处室沟通，充分听取各方面的意见，摆脱纯技术观念，同时不脱离本企业的实际情况，确保实现产品个性化目标;还有利于资源节约。
2.优化新产品研发流程：在产品研发流程中增加评审环节，对产品研发流程调整如图3。
如图3所示，新产品研发流程分为新产品构想、开发设计、生产试制三个阶段，每个阶段又包含了多个子环节。为了加强项目的过程管理，在每个环节都不同程度地设置评审点和决策点。
(1)在项目的实施过程中，由专家委员会的相关成员按项目进展情况进行评审(估)，研发各阶段的评审要点如下：
①产品构想阶段：调查客户的一般需求与特殊需求，客户特殊需求的关键所在，新技术、新材料、新工艺情况，竞争对手情况等;
②开发设计阶段：技术上是否合格，企业设备、工艺、人力资源的支持程度，新设计产品的特殊功能满足客户特殊需求的程度等;③试制投产阶段：是否适合于市场和生产，性能在批量生产的情况下能否达到要求，生产部门能否形成“一单一设计、一单一投产”快速反应机制等。
根据评审(估)结果采取相应的调控措施，最大限度地从技术上减少产生失误，并形成企业内部的的知识共享机制。
{2)在取得阶段性成果之后，由企业技术委员会对该成果进行论证和决策：产品是否达到用户的特殊要求，企业目前的经济、技术、工艺、设备及材料供应的支持程度等，