我们都要开发，我们要把那些没有市场前景的项目在一开始就要过滤一下，要终止掉那些差的市场机会。在开发流程的早期阶段识别出这些错误的项目能力(在许多资源投入到它上面之前)是改善新产品获利的关键所在。
作者曾在2008年初经给广东步步高通信电子公司做过研发管理咨询，当时做咨询前，公司有300多位研发人员，每年开发40多款手机产品，但能达到预期收入目标的也就是十几款，公司年销售收入20多亿。在引入研发管理咨询后，在公司建立了产品开发决策评审委员会，在新产品开发流程中设置了产品概念决策和计划决策评审点，对于由市场人员提出的新产品开发需求，先经过系统性的市场分析，如对细分市场定位、用户的需求、市场的容量、竞争对手的情况、财务收益进行分析，并且要对公司的资源能力进行分析(评审公司是否有能力对这些机会进行开发)，然后经过评审委员会正式决策，才能正式立项。在2010年底，步步高通信电子公司的研发人员已经翻倍，达到了600多人，但是，公司一年新立项开发产品的数量反而减少了，2010年度立项不到三十款手机，但达到预期收益目标的就有20多款，也就是说单个产品销售收入额增加了，2010年度销售收入到50多亿。
项目的选择对公司来说是一项必须的工作，其目的就是要把公司研发稀缺资源用在刀刃上，用在值得做的项目上。只有这样，采用压强的原则，把研发资源很好地集中起来，而最终加速开发项目的进程，提高了产品质量，增加了单款产品的收益。
针对本文开头，罗副总经理所反映的情况，如果要有针对性地来解决，管理界有没有成功的实践借鉴呢?
在管理成功的企业中，一般都会建立产品决策评审委员会，或者叫产品经营委员会，在IPD(集成产品开发)管理模型中叫IPMT(集成组合管理团队)，这是由公司高层管理者所组建的一个跨体系的团队，对公司的产品开发机会进行决策评审，或者授权产品管理团队对较小的投资机会进行评审，而且在产品开发流程的前端设置正式的决策评审点，采用这种业务决策评审的方式，就象一个漏斗过滤作用，公司研发资源响应的是相对较好的市场机会，以避免出现开发任务和资源严重不匹配的现象。