将达到1500亿元以上；其次，在未来几十年，我国每年至少要花费6000亿元用于建筑的维护维修。据日本的有关统计，作为建筑业现代化重要组成部分的建筑结构优化设计系统和建筑项目信息管理系统，可以使这一数值降低20％以上，即使按10％计算，我国既有建筑每年的维护维修费用可节省600亿元以上。
由此可见，广泛地推广和实施建筑项目管理信息化可以大大降低建筑费用，提高劳动效率并有利于有效能源和资金的浪费。
1.1.3 技术设备状况：
中国建筑业在新材料、新技术、新设备的应用方面与发达国家相比也落后一截。1992年底，中国国有建筑施工企业技术装备率为3618元／人，而德国在1988年就已达到了11236美元，相等于我国的20多倍，西方国家建筑机械设备使用年限一般为5年，我国为15年。工业发达国家企业人员素质的构成明显高于我国，特别是集团型承包公司智力密集的程度更为显著。日本竹中工务店仅建筑、土木工程机械工程、电子工程方面的专业技术人员就占从业人员的62.5％。而我国最大的集团型承包公司的工程技术和管理人员仅占15％。
以上这些状况表明，要在中国建筑行业实现工程管理的信息化，一定要结合中国建筑业的发展状况，结合中国建筑业的传统特色，结合中国建筑业的行业模式。
1.2 中国建筑工程项目管理的现状：
什么是项目管理，这是一个首先要明确的问题。美国项目管理学会（PMI）的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）把项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。把它应用到建筑工程项目管理上比较重要的四个领域分别是：
范围管理：启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制
时间管理：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。
成本管理：制订资源计划、成本估计、成本预算、成本控制
质量管理：国际标准化组织在ISO 9000
中国的现代项目管理起源于二十世纪八十年代，作为现代管理科学的一个要分支学科“工程项目管理”，１９８２年引进到我国，１９８８年在全国进行应用试点，１９９３年正式推广，至今已经１０多年了，随着中国改革开放政策的深化，项目管理迅速发展，并被业主和承包商广泛接受。约有一百多世界著名的工程公司和项目管理公司相继进人中国市场，其中许多公司是重要项目PMC、EPC承包商。
中国现在主要的项目管理方式如下：
● 业主组建PMT进行项目宏观管理。
● 业主邀请PMC进行项目管理。
● 承包商聘请专业项目管理机构以赢得投际、进行项目管理和实现项目利益最大化。
● 对于几百万人民币的项目，由于项目管理知识所限，资金不充裕，业主自己担当项
目管理者角色。
● 一些政府投资的项目，即使是大项目，仍然由政府官员而不是专业人员管理。
目前我国的工程项目管理模式和思想处在一个“混交地带”。一方面随着对外开放，我国传统的工程项目管理模式或管理思想受到了国外工程项目管理模式的冲击，特别是在涉外工程或在双方工程项目建设的合作中；另一方面，国内仍然停留在传统的工程项目模式上，由于我国仍沿用传统的工程项目管理模式，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一，为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形式下工程管理和决策的需要。如何尽快实现新旧机制的转变，寻求与新形势相适应的