计和智能设计。
资本外派 两个最近相关的全球产品开发的外派模式之一，当企业坚信应该在一个之前从未有过业务的地区中拥有对产品发展的操作权时，资本外派无疑是有用的。这就需要选择一个场所，雇佣一个管理团队，看管一个设备，建立一个所谓合法实体的操作点，了解当地的管理机构和税收要求，招聘和培训员工，及任命作为后勤支持的财务，人力资源和信息技术处理人员。Cummins 和 Textron 在印度建立了其中心;ABB 和 Delphi 在中国设立了中心;Boeing 和Airbus 在俄罗斯也拥有了一个中心。这些企业正在其各自的国家中想寻求利用一些专业的技术，才能和经验—如印度复杂而工程技术含量高的产品;中国与制造业的紧密贴合及其庞大的国内市场;以及俄罗斯在航空航天方面的悠久传承。
建立有资本外派的工程中心的企业报告说在一定范围内大约有200人是需要从经济上被证明他们的基础组织结构和管理投资是正确的。然而，即使财政上被证明了，这样一项操作也需要用几年的时间把中心建立成为一个能有效地和企业的文化和操作程序融为一体的点。
全球外包
这是另外一个全球产品开发外派模式安排类型，给了许多企业早期的全球产品开发经验而且并不需要对建立一个资本中心做出承诺。企业同服务提供者签署了合同让他们来承担基础的工程任务，如更新图画，执行工程变更的指令或者起草技术方面的东西。这些都是非常典型的由基于时间和物资的员工增长来完成的，同时也是对知识转移的一个较早的关注以及工作关系的建立。通过在此过程中仅在一定程度上的使用外包员工，企业可以对产品开发做一个全面的控制。然而，这是向由外包提供者所完成的产品开发迈出的重要的一步，因为他能够帮助这些提供者了解企业的产品发展过程，方法和草案，同样，也使企业了解了对方的技术能力，所需成本和时间。
许多企业最终希望由外包提供者来接手那些整个工程的所有权完全转移至外包者身上的大项目。比如，企业也许可以对一个子系统做出一个说明和定义。然后通过外包提供者来完成高水平的设计，细节设计，制作原型，测试以及再设计，最终的一个连同所有必须的模型，文件和测试报告的成品设计的发布。在此过程中，企业可能会不时得查看一些设计，但整个的所有权还是属于外包者的。外包者现在也愈发关注通过提供给他们的客户专注的，安全的中心来发展同客户间的战略关系;然后，通常来说在这些中心里发展起来的雇员和竞争力仍旧是属于这些提供者的。
很多机构开始把通过使用各种外包服务的实验以及具有资本外派模式趋势的全球产品开发计划作为一个更长远的战略。(请见“基于资源所有权和所处位置对全球产品开发做出的定义”)，有三个原因可以解释为什么从战略上讲，在海外建立一个中心可以对资本问题做一个担保：
(1)那些在相关产品或程序上有用知识产权的产品让我们看到了了价值上的区别，
(2)在中心里发展起来的技术和专业人员将会涉及到公司的核心竞争力，
(3)中心会提供一个在对当地市场和产品设计的理解的基础上所做出的依据。就每一个原因而言，企业还是希望能对中心以及它的人力资源，资金资源，进度和系统有所掌控的。
全球产品开发的阶段性发展
我们观察到那些最好的实验的领导者都具有分阶段的开展全球产品开发战略的特点，这也使得他们能够通过把发展职责越来越多得转移到新地方而逐步逐步获得经验。企业常常通过对外包提供者的使用着手，这些提供者能使用简单的方法增强已存程序进而呈现出更实质的职责。由于新地方能够贡献更多的价值，企业也许会开放他们本部中心来发展自身的能力并且在他们自己的产品发展操作中保留竞争力。当然，不得不承认，在此过程中有许多的