未知之数，因此，这里有了对开展阶段性全球产品开发的三个基本设想。(请见“开展全球产品开发的阶段性方法”P.9)
过程外包
第一种手段包括产品开发过程的外包，这使得公司和分布于全球的外包方进行合作。1A阶段由外包简单的任务给工程服务供应商开始。这些任务易于归档并可与其它任务分开，而且它们对关键的产品开发工作产生的风险相对较低。这类任务可以包括从CAD模型所创造出细节制图，或者把技术性刊物的翻译成不同语言。在2A阶段，此时公司已在产品开发方面获得了一定的经验，经理们可以将更加复杂，综合的任务外包出去，比如CAE分析或者加工设计。
零件外包
第二种手段 – 在外包目录里也可以看到 – 是将产品分解成零件和模块。当一个公司把产品开发外包给零件提供商的时候，基本都是依照这个手段。在IB阶段，一些简单零件的开发会分配给被选中的供应商(这些供应商很有可能也会制造这些零件)。在2B阶段，综合零件的设计也被外包。在3B阶段，供应商开发完整的产品模型，如内部燃烧引擎的排气系统或者手机的线路板。
总部设计中心 第三种手段可以体现为开发一个总部全球设计中心—一项对全球工程的实际能力投资上的战略性决议。一些机构在学习了如何为他们在产品开发过程中的很大一部分利用全球分布的资源后，也开始走这条路线。由于从外包向总部中心的转变是非常困难的，因此这个中心极有可能在1C或者2C阶段开展他们的工作，与外包是同时进行的，为的是首先开发这些重要的资源。在3C阶段，中心执行的是完成的子系统，比如对一个电机产品的控制系统的设计。在阶段4，对派生产品和/或者对已经存在的产品的源源不断的工程上的支持，中心则肩负着完成这些设计的责任。典型说来，企业正努力尽可能快的朝阶段4迈进以此来产生战略上的利益。最终，在阶段5，中心讲完全能够开发新的全球性产品，产品的平台和下一代的革新。
一个成熟的全球产品开发结构是所有这三个手段和平衡使用本部资源和分散于全球的外包分支点的结合。基于这一点，企业可能会拥有一到两个资本外派的研发中心，还会增加对选定的外包工程服务的投入。这些服务提供者也许会作为团队的一份子在总部工作，或者也许在他们自己的外包分支点中。一些企业可能发展发优秀的全球技术中心来培养特定的核心竞争力，开发新的技术和产品的更新换代。成熟的全球产品开发结构是可以随着时间的推移不断发展的，这是由于新的竞争力和地理意义上的区域变得尤为重要，而老的产品和技术则将进入维修保养阶段，第三方也会提供更好的支持。
对于动态程序改进上的研究表明剧烈变动的背后往往随之而来便是产品开发的产量下降。对处于努力提高产品开发程序的背景下所出现的“由坏及好”的动态系统做出了重新诠释。也为在全球产品开发背景下的学习提供了强有力的证明，此项学习是有关2004哥伦比亚大学中心对那些拥有丰富全球外包经验的企业所做出的关于全球化和可持续发展的研究。学习发现，那些使用新进外包服务的(少于一年)的企业，相比拥有丰富经验的外包者来说，往往不甚满意，与此同时，那些经验丰富的外包提供者则能令客户们非常满意他们的外包安排。由此，全球产品开发的学习曲线要求在全球进程顺利开展之前，在这项进程改变过程中的每一个延续性阶段上有至少一年的经验。
成功开展全球产品开发的关键因素
在开展全球产品开发之前，我们需要做出几个主要的战略决定。包括详细说明一个描绘新技术和目标市场的产品战略，鉴定核心竞争力和知识产权的战略以及设计中心的选址和与此相对应的全球产品开发模式(如，外派，全球外包)。向全球产品开发的转变同时也带来了必须被控制住的公平的风险分担。全球产