全球市场的产品设计和更灵活的产品发展资源配置(通过外包人员的使用)。
关于全球研发的学术作品为我们提供了丰富的，各种各样的观点，并使用了一些诸如实体团队，分散发展，国际研发等一些术语和其他变量。Olive Gassmann 和Maximilian von Zedtwitz 为组织全球的团队提出了几个选择性的模式，列出了会影响到全球产品发展操作选址的因素，并对管理全球产品发展团队做了一次学术上的回顾。Jose Santos, Yves L. Doz 和 Peter Williamson 对此有所争论，他们认为一个真正的全球革新进程是要利用全球研发场所同时获得国外的技术专家以及国外的市场认知。
然而，很多对全球产品开发的学术研讨还是放在它是什么以及为什么要这么做上。却很少关注它的框架—经理们能用来决定如何执行他们对于采纳全球产品开发作为团队实践的决定。如今对于全球分散的产品开发的观点由于对劳动力的错误时代性假设，对知识产权的模糊估价，对企业核心竞争力的过时意见以及更多其他方面而变得坎坷不已。由于执行者给予全球产品开发更多战略上的优先权，失败所导致的牵连可能会对他们的生意造成重大的影响。因此，根据现今市场动态，可以使用的用具和下部组织结构对全球产品开发决议做个重新构架是非常重要的。通过把全球产品开发作为一个单独的，协调的产品开发操作，此操作需要至少由分散在一个国家中的团队通过使用一个全数码的，相互连接及合作的产品开发程序来完成，并表现其特色，由此我们来扩展了它的通俗定义。这也许包含了三个方面并以此提供了工程能力，或者设计能力，或者就有可能是一个完全固定的，企业制的操作。
为什么全球产品发展会发生在现在?
在过去的5年中，许多产业见证了一个全球产品开发的快速转变。在一份对北美和西欧制造业者的2003 Deloitte 研究学习中，48%受调查的企业已经在他们家乡地区以外的地方设立了工程点。实际上。22%的北美制造业者已经把工程功能放置到了中国，14%的西欧制造业者也如此。就在2005年最后两个月里，通过企业的新闻发布，微软，Cisco以及 Intel各自宣布了在印度的总数达38亿美元的对产品开发操作的主要投资。
正如作品中提到的，全球研发网络已经被使用了多年。然而，两个新近相关的因素使得仍旧较分散的全球产品开发进程变成一个真正的整体成为一件可行的事。首先，现今的产品设计程序是完全数码化和网络化的。电脑设计的工具都是标准的;高带宽的网络到处存在。正如作者及纽约时报专栏作家Thomas Friedman 写到，如此数码化的商业进程使得其能够在当今的“平坦的世界”中完成全球的分配。其次，越来越多的商业经历了全球化的合作。自20世纪80年代年至20世纪90年代期间，许多美国，西欧和日本制造企业把他们的产品操作地点落户于那些比在他们本国劳动力成本更低的地区。这些组织机构已经拥有了和全球性分布的操作点及供应商打交道的丰富经验。许多跨国企业也通过收购那些已经拥有完整操作点的区域性公司来获得自身的成长。如今，大多数制造业者已经知道如何通过全球供应链来进行合作，而这些经验也被直接运用于全球产品开发的合作中。
当今企业建立其全球产品开发的能力可以解释为以下四个原因中的任何一个：
成本更低 许多企业致力于通过重新分配行为来降低产品发展的操作成本，并以此来利用劳动仲裁或获取更多的可得资源。在世界这个大池中有许多地区拥有出众的工程技术人员，而成本相对低廉，比如：中国，捷克斯洛伐克，印度和越南—还有一些中等成本的国家，包括韩国，匈牙利，波兰和台湾。(我们认为的“低成本”是指工资只占在美国的同等职位工