) 发展新兴的产品
* 我们应该进入/扩张哪些新产品?
* 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品?
* 新产品成长速度如何?
3) 建立可行方案
* 制定可行性方案的最佳途径是什么?
* 我们将如何安排有限的资源?
无独有偶，哈佛商学院教授史蒂文·惠尔赖特与金·克拉克教授在其著作Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality一书中阐述了不同类型的产品开发项目(如图3所示)，从战略角度对产品开发项目进行分类、确定重点，从而合理分配资源，在此不再赘述。
2、研发的层次——现在和未来
任何一家制造型企业的长期竞争力，最终都取决于其成功开发新产品的能力。T公司的战略定位于全系列产品和服务的提供商，因此必须提升研发的档次，并形成多层次的结构：
* 产品转化/机械部分
* 机电研发体系
* 高端及特种产品研发
以此为框架，联合项目组为T公司进行了研发体系建设的规划，在不同地区设立相应的研发机构，充分利用当地的技术和人才优势，打造完善的战略研发体系。
最后，回到文章开始提到的产品和服务的关系上。目前，国内制造型企业的服务基本仅限于售后服务，而售中、售前等服务还很少，而后者才是真正能够为企业创造收益的部分。究其原因，一方面在于我们的产品提升还有很长的一段路要走;另一方面，在于我们对市场和客户的了解还不够。比如，我们能否对下游行业客户的生产布局、工艺问题进行优化，能否整合价值链上的资源实施全套解决方案，这比单纯做好产品困难得多。正如IBM推出银行/金融系统解决方案，也是建立在对下游行业及其问题深刻理解的基础之上。在这方面，国内制造型企业还存在较大的差距。
国内的制造型企业应重新审视我们的新产品开发，从客户需求的角度出发，结合公司战略和产品策略，切实提升产品的市场竞争力，为企业度过难关、取得未来的长足发展打下坚实的基础。