Pad平板电脑的用户区别开了。所以抢走的不是我们用户中那一部分。
雷柏的着力点在无线，现在无线产品的价格还在持续走低，这一趋势表明无线在加速取代有线，我认为无线使用的数量还会增长，但整体市场不会再扩大，可能会持平。这个行业还会有另外一个市场开辟出来——电视机显示器，当电视机的显示屏变成一个显示器的时候，在上边看电影、照片、上网等等，就会带动三个无线外设。我们未来的定义就是无线你的生活，能无线的全都无线了。
一般的鼠标使用寿命2年以上是没有问题的。但是我们做过一个调查，现在鼠标很便宜，一个鼠标可以做到随心所欲地更换，寿命和使用量已经没有关系了。看见喜欢的就再买一个，我们是在培养快速消费品。
《创业邦》：以上网本、iPad为代表的新一代移动终端追求的是触摸技术，这就天然地绕开了鼠标，您怎么看这个趋势？从一个创业者的角度，您如何看待朝阳行业与夕阳行业的区别？
曾浩：第一，目前电脑外设，无线量的占有还比较低；第二，越来越多的外设，比如耳机、音响等都很有可能无线化，而且无线的成本其实不是很高，未来需要无线的东西还很多。
《创业邦》：技术出身的人对产品的设计、客户体验、创意都要更在意一些，现在的雷柏怎么看待产品？
曾浩：从公司开始创立到现在我一直认为产品就是公司的核心竞争力，消费者认识你的品牌，都是从产品上开始的。给产品定义，要取决于消费者使用产品之后对产品的感觉，才会给出定义。从产品入手时，我们就尽量让每一个细节都做到比同行更加先进。很庆幸雷柏的设计团队，对消费者需求的把握比较准。基本上雷柏设计的产品，89%以上的消费者都认可。
设计师对整个产品的色彩的认同和对曲线的把握，是与生俱来的天赋，这点很难总结出经验。
基本上，雷柏首先征服了商家，又能够通过外形设计征服消费者，这两点做得都不错。第一，我们很善于打造获利的分配，让每个卖雷柏的人都能赚钱；第二，整个中国，雷柏的保有量已经超过1500万个，跟某些国际品牌相比，雷柏是给供货商的利润空间最大的，很多小品牌也可以给出很高的返点，但是它的品牌卖不动，没有号召力，雷柏是唯一又能让商家赚钱，又好卖的产品。
《创业邦》：之前做了一个品牌，后来失败了，对于后来做品牌有什么借鉴？
曾浩：失败有几个原因，第一，我们没有用心去经营；，第二，当时是大众化的产品，没有产品差异化，没有任何可以让消费者记住你的卖点；第三，还不知道中国渠道这么复杂，所以放贷，结果最后收不回来，其实这个品牌对于最后建立雷柏意义深远。由于有了第一次的经验，建立雷柏时就少走了很多弯路，雷柏现在渠道上都是现货现款，管理也都一步到位。这些年来我们才会走得这么顺。
《创业邦》：现款现货当时为什么执行得这么决绝？
曾浩：中国整个商业的信誉环境还不是很好，为了保证资金的安全，我们要求这样，现款现货可以更好地管控代理商，除了国美和苏宁之外，其他的代理商都是现款现货，我们在这一块是非常坚持的。
《创业邦》：当时深圳很多制造企业都没有渠道概念甚至没有渠道，那我们的渠道是如何做出来的？
曾浩：我们的渠道是一片空白，一张白纸就好描图。
如果你用有线鼠标开辟一个新的渠道难度势比登天。雷柏无可比拟的就是当时我们有一款独一无二的产品，在别的渠道，找不到跟雷柏一样的产品，我们用了3个月就把中国30个省市代理商谈下来了，这个别人三年都做不到的。在中国代理商做事情很一般，让他赚钱，他就一定对你有保证。如何让代理商赚钱，那就是渠道的管理和价格的管理，每个区都有任务和量的区分，有的为了完成任务就会努力去卖，但有的人就开