, 内部合理调度, 力求提高主要机械的利用率, 充分挖掘机械的效能; 要合理化地安排施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械使用成本; 定期保养机械,提高机械的完好率, 为整体进度提供保证。其他间接费中开支大的主要是工资、 差旅费和业务招待费, 这三项开支占其他间接费开支总额的 50%以上。要把其他间接费用开支降下来,应该做到:制订开支计划, 总额控制间接费;精简管理人员和行政用车, 严格出差审批手续; 控制招待费用开支, 严格事前报告制度和事后审批制度;对各项费用按费用性质、 管理部门核定计划,落实责任部门和人员;对特殊性开支和较大数额开支, 要经领导集体联合审批。
3.2.2 加强施工组织,合理使用资源,降低工期成本。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此,施工项目负责人安排工期时, 应考虑工期与成本的辩证统一关系, 组织均衡有节奏地进行施工,以求在合理使用资源的前提下, 保证工期,降低成本。
3.2.3 加强安全、 质量管理,控制安全和质量成本。安全和质量成本包括两个方面, 即控制成本和事故成本。 要实行安全生产、 文明施工, 提高产品质量, 适当的控制成本是必需的, 需要降低的是事故成本, 即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、 质量事故时就会消失的成本, 我们必须加强安全、 质量管理, 使安全、 质量的事故成本降至最低。
3.2.4 采取工程项目内部承包经营责任制,加强成本控制。工程施工项目由于规模、 类别、 施工工期及进度等的差异, 可以采取施工项目内部承包制,以加强成本控制。由于是内部承包, 如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此, 要抓好重要施工部位、 关键线路的技术交底论文格式和质量控制。
3.2.5竣工验收阶段的成本控制。竣工扫尾阶段, 要精心安排人员和设备的转移, 力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度, 以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作, 在验收以前, 要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查;对验收中甲方提出的意见, 应根据设计要求和合同内容认真处理, 确保顺利交付。 项目完工后, 应对项目责任成本执行情况进行考核。必须落实项目责任, 认真做到按期完工、 及时清理、 严格考核, 从而明确责任, 控制项目成本。避免在完工后在账目不清、 遗留问题不清、 责任不清的情况下, 人员机械转入新项目, 财务账目也转入新项目, 遗留问题一大堆,甚至发生大数额亏损。
4 目前项目成本管理中需要重视的问题
4.1 加强项目成本预算工作。由于对全面预算工作认识不够, 责任成本预算的编制未做到科学、 规范、 及时, 许多项目部没有编制责任成本预算, 导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据, 人为因素过大。 特别是预算的取数、 编制、 过程考核等关键性问题缺乏理论研究和技术支持, 导致预算编制不科学, 预算执行不理想。
4.2 加强全过程控制。项目内部管理不善, 特别表现在合同管理薄弱, 如内部承包合同签订不及时, 劳务分包、 租赁、 大宗采购合同审批不严格,执行不严肃, 过程控制的台帐、 资料不健全, 结算依据不足, 分析不重视, 不能及时防范经营风险。同时, 财务管理对项目成本管理力度不够, 对一些工期特别紧张的 “短、 平、 快” 项目不能真正地贯彻落实各项管理制度, 导致项目成本管理流于形式。
4.3 加强风险控制。随着市场化进程的进一步加快, 企业经营除了要面对价格、 需求、 技术变化等市场风险, 还要面对各种纷繁复杂的法律、 政治和社会风险。 要高度重视项目风险控制,要将风险成本纳入项目成本管理范畴, 从而识别风险、 规避风险、 控制和化解风险。总之, 项目成本控制是项目管理的核心内容。加强项目成本管理,要树立起全面成本管理的意识, 建立起相应的管理制度和组织领导, 抓住成本管理的关键环节, 重视和解决成本管理中出现的问题, 对项目成本进行全过程控制。 同时,加强施工项目成本管理, 既要合理降低成本耗费, 更要扩大项目收入, 从而最大限度地实现项目经济效益。