情，那就是允许破格提升机制存在，夏伦发现了作为销售人员的汤姆的敏锐性、主动性和进取心，并在其晋升问题上做出了正确的决定。
实际上，在许多大中型企业中，中上层经理等级过多、壁垒森严、缺乏破格提拔的机制，致使人员晋升十分困难。有的企业甚至规定员工必须在一个岗位上做满若干年才可以获得提升的机会。这种制度谈不上错误，但它确实将一些业绩优异、潜力巨大但任职时间较短的员工排除在外，这无疑对士气是一种打击。
在欧美发达而成熟的市场环境中，设立严格的等级制的晋升渠道有其道理，它能使经理们更好地、更持续地了解业务，逐渐培养新的思维模式，熟悉工作环境，并加强团队协同。但是如果将其照搬到快速成长的发展中市场，就会面临很大的挑战。
中国人才市场面临着“短缺经济”。考虑到中国工业化和进入市场经济的时间较短，而建立一个适应商业社会运作的人才体系机制则需要很长时间，因此，人才短缺是一个长期困扰企业的问题。
任仕达公司在中国市场的业务情况表明，在华外企中年薪30万以上中高级经理的年流动率达到了15％?25％。其中，超过三分之一的流动是由于缺乏晋升空间或“快行道”导致的，这无疑是企业人力资本的一大损失。
当然，公司仅仅拥有快速提升机制是不够的，除了建立这一机制所要求的客观、公正和公平之外，还应该有“导师”制度来帮助新人的成长，让他们学会在一个与以前有很大不同的环境中工作。
很明显，Ｄ7 Displays没有“导师”制度，夏伦曾经善意地提醒过汤姆注意改进自己的一些不足之处，但看来汤姆没有也不可能很快领会到夏伦的意思。在没有“导师”的情境下，汤姆不懂得及时改变自己，以适应新的职位，还是将以前做销售时的我行我素和单打独斗式风格保持了下来，从而造成了与弗兰克的冲突。
虽然汤姆是夏伦直接提拔的，但他对自己的直线经理弗兰克必须要有足够的尊重，至少要让弗兰克感觉到自己被尊重。如果汤姆对公司营销方案有不同看法，完全可以在工作中及时、充分地与弗兰克沟通，并根据自己的数据和结论提出可行的方案，而不是在会上贸然与弗兰克发生冲突。
同时，汤姆还必须明白，夏伦是他的恩人和校友，但不是他的直接领导。因此，他在平时的工作沟通中应该与夏伦保持一定的距离，不能凡事让弗兰克感觉汤姆是受夏伦直接指挥的。事实上，如果汤姆与弗兰克直接冲突，夏伦也许根本不会帮汤姆。
最后一点是关于弗兰克的。即便汤姆不是其本人希望的人选，但毕竟很优秀，业绩突出。作为直线经理，弗兰克应该帮助汤姆成长，帮助他植入战略眼光，让他学会如何更好地在营销而不是销售的岗位上工作。如果没有导师，直线经理本人就应该负起导师的责任。他必须客观地看待汤姆，而不是持一贯的批评态度。