因在于，理想型不仅是无法之法，也是变革之法。理想是变革的天生的同名词和同盟军，而权势和历史沿袭型则往往是变革的阻力和绊脚石。在社会变化日益加剧的情况下，理想型显然是更合乎时代潮流的。
华为的实践告诉我们，没有所谓的好企业，而只有企业，不能因为有理想，想办好企业，就要求别人对你的企业唱赞美诗，遭遇到了困难就抱怨环境。我们很少听到任正非抱怨。在他的心目中，所谓的好企业，不是整天说自己有多好、有多少领先的技术和优秀的产品，而是只有以市场为领地、以客户的满意为唯一的检验，没有任何退路和侥幸，在激烈的市场环境中脱颖而出才有出路。而且没有一劳永逸，时刻要经历各种考验和挑战，稍不留神，便会沦落为平庸或遭受被淘汰的命运。
为什么是华为?华为为什么?很大一部分原因在于任正非是理想型企业家。理想型，是一种非对称竞争优势，一种巨大得无可比拟的力量，而由于它的无滋无味和看不见摸不着，华为的同行、竞争对手对之知之近无，难怪很多失败了的同行无论如何都想不通，怎么华为能比我更成功?难道任正非真有什么背景?
从华为的管理可以更清晰地看出任正非是如何看待优势的，那就是优势从来不足以自恃，而必须时刻改进、改进、再改进。
以前，业界公认华为的文化好、管理灵活，按理说，这都是华为的“优势”，但是在任正非那里，却从没有把这当做“优势”来用。任正非重视管理，他的管理也卓有成效，但从来没有听说他总结过华为的管理模式。没有过，也不可能有。任正非把这种苗头——如果真有人提出来的话——早就扼杀在兴起之初。在集成产品开发制度实行之初，就有在华为建立何种管理模式的讨论。任正非坚决反对华为模式的说法，他认为没有华为特色的管理，只有实事求是的管理，华为的管理就是实事求是。
在理想型之余，任正非持续地在华为打造着平台——不仅针对华为员工，也针对他本人，这一点又是他的客观性智慧和理想型机制交融的必然逻辑结果。
可以说，理想型企业家任正非给中国企业界最大的启发就是，用理想型武装起来的民营企业，也有成为世界级的一天。
本文原载于《商学院》。