华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。
虽然那项计划之后已消散，但任正非嘴中的“狼性”却被作为华为精神延续下来。
任正非还喜欢用毛泽东的军事思想指导华为的管理。仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入了华为的人都被洗了脑。
最典型的一个例子是华为在初创时期对“农村包围城市”战略的运用上。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。这一年华为的销售额首次突破1亿元。1993年华为进入高速发展期，逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。
在这个时期，华为内部流行着几个人人皆知的口号。这些口号包括“狼性文化”、“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”、“不让雷锋吃亏”、“成则举杯相庆，败则拼死相救”、“为客户服务是我们生存的唯一理由”等。据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。
任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。这种“狼性”企业文化使得华为走过了传奇的创业期。但任正非却并不喜欢给华为贴上这样一个鲜明的标签，至少他不想将华为的文化简单归结为“狼性文化”。当时尚处在创业到发展壮大时期的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台。
约束“群狼”的行动准则
《华为基本法》正是在华为已经初步具有了企业精神之后、试图固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。在《华为基本法》出台之前，包括任正非本人都没有一个对华为企业文化、治企理念和企业精神的系统化思维。对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。
这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。”
当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定“让几个人大的教授试试”。为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，最后基本法总算破题而出——华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。
事实上，华为企业文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业时就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。
起草小组与任正非经过了长时间的沟通，并深入员工层中间去摸索、总结华为既有的企业文化后得出了几个关键点，如高效益和压强原则等，在此基础上再进一步系统地形成各