入的情况下高管们讨论的最后结果是进入西安，晓波可以通过提问的方式来启发大家的思考。他可以问诸如此类的问题：“选择是否进入一个城市，我们首先应该考虑的因素是什么？”“我们平时决策的依据是什么？”“公司的发展战略在我们决定是否进入西安时，该起什么作用？”“当一项具体决策与公司的战略产生矛盾时，我们该怎么办？”估计这些提问能帮助高管们意识到他们在战略意识上的缺乏和战略决策上的偏差，然后自己修正问题。同理，这样的讨论，可以让高管们在解决具体事务的同时得到锻炼和提高。第三，即使用提问、启发的方式说服不了高管们，老板还可以允许他们坚持己见，允许他们试错，允许他们从教训中学习、成长。当然，这儿的假设前提是错误不大，对公司的损失不严重。
“就事论事”之后，我又引导晓波举一反三，总结出了一些对今后发展和培养高管有普遍意义的“原则”：
“少说”。为了下属的成长，老板应该尽量少说；与之相匹配的，则是“多问”。假设老板招聘来的高管有良好的管理基础和足够发展潜力，那么，他限制自己大小事情都亲自过问、大小事情都有“高见”发表的“习惯性冲动”，多提启发式、开放式问题，是有利于下属的发展和成长的。（当然，要是老板有意无意地招聘来的都是些听话但不中用的“奴才”，则另当别论。）老板可以让秘书拿个秒表，精确统计自己在公司内部会议上说话的时间比例，以便既定性又定量地观察自己在这方面的进步或退步情况。
“晚说”。俗话说，贵人话语迟。老板是公司里最“贵”的人，自然应该最后一个说。可是在中国目前的实际管理情景中，我发现大多数老板都是没有耐心等到最后一个说的，为数不少的老板还总是充当“第一”的角色。从这个意义上说，他们还真是放着“贵人”不做，选择了做“贱人”。
我还顺便让晓波回忆了一下去年集团的战略研讨会。“现在看来，我当时在会上确实说多了，也说早了。”晓波感叹。“或许，你当时的多说、早说，与今天高管们为什么对公司战略那么生疏、那么不把公司战略当回事也有关系。”我“趁火打劫”。晓波陷入沉思。
“不说”。在这儿“爆个料”。当我第一次提到“不说”这个概念时，晓波觉得难以接受：“‘少说’、‘晚说’可以，‘不说’不行。我不能眼睁睁地看着他们犯错误。”“但是，您不是经常说‘本企业鼓励人创新、允许人犯错吗’？看来，这只是口号而已。”我刺激他。“话可不能这样说。”晓波有点急了。“那该怎么说？请董事长赐教。”我乐了，故意逗他。长话短说，最后我们两人还是统一了看法：从长远来看，为了让高管们得到锻炼、获得发展，有时，老板还真得“睁一眼闭一眼”，由下面去“折腾”，任下面去“胡闹”。下属犯错，上司买单，可能是公司为了人才的发展而必然要付出的代价。晓波甚至还与我讨论了他愿意承担的这一代价的具体数目。譬如，为了CEO，他愿意出1,000万让他从错误中学习；为了COO，800万似乎也不为过。
“‘少说’，‘晚说’，‘不说’，说来说去，你不就是要我闭嘴嘛！”晓波最后笑着说道。“你知道我这张嘴可是在业内赫赫有名的。”“你悟性真高！”我也笑了。“董事长任重而道远”。