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ERP:成功实施三板斧

2011/11/24 10:03:19 |  7385次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

理论知识、考试方法技巧、应变措施等,而不能代替学生考试,更不能保证学生考试满分,能否考满分最终还是靠学生自己。

第一板斧:正确的ERP选型是企业成功实施的基础

ERP软件都是软件供应商依照ERP思想的编制的,只要适合企业的需求并有效地实施,ERP软件本身是不分国籍,不分大小的。综合目前市场的ERP软件,从国籍来分有国外的和国内的,从成熟程度来分有新开发的和由原MRPII演变延伸过来的,从规模来分有大型、中型、小型。

选择ERP软件真有点象去商店选择衣服或化妆品一样,五花八门,应有尽有,让选型者眼花缭乱,无从下手。没果没有定位,是很难下手购买的。说实在的,选择适合自己企业的ERP确实是一件很难的事情,因为ERP软件是没有最好的,只有更好。所以企业选型者必须保持清醒的头脑,根据自身的实际情况,制定好目标与计划(包括投资计划、上马计划),重点比较性能、价格、服务三方面。可以说选型不能按计划执行的企业,在实施时也是不可能按计划完成的,甚至也是不能成功实施ERP的企业,因为这其中隐藏着企业决策者的决心与魄力的问题。

下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮助企业正确选型。

选择适当时机

企业实现ERP必须选择合适的时机,不要因为听说ERP好而不择时机而上,成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期,在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。

在创业期,企业首先考虑的是生存,资金优先考虑使用在一些关键的投资,如增加设备、市场活动、物料采购等方面,人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金,没有人力的前提下匆匆引入ERP管理,是不可能马上产生效益的,结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想,重视企业信息化建设,但实现ERP尚不是时候。

在衰退期,企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况,一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状,其实为期已晚。在这阶段,ERP的管理思想仍是有效的,但重点应放在人的管理方面,而不是靠一套软件去改变现状。

在兴盛及呆滞时期期,企业会居安思危或寻求出路,很自然地产生了革新念头,这是成功实现ERP的最佳时机。

合理定义需求

企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状,明确引入ERP项目的目的,这样选型和实施都会做到有的放矢。

对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段,往往会忽略内部的一些管理,包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等,这种企业发展到一定规模后,企业会陷入一种理不清的混乱状态,对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题,借助软件功能的应用规范管理。

对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后,跟不上市场的快速反映,重复统计工作烦琐,数据出处不唯一,甚至误导决策者,归其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一,再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。

对于发展受限,迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚,企业要生存,发展才是硬道理,所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的,因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题,包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等,所以需求定义时只要将这些问题细化即可,实施时也明确了实施次序,实施重点。

制定好投资规划

可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具,这种投入主要包括资金和人员,没有尽情的投入,ERP是不可能实施成功的。在资金方面,会包括电脑软件及

硬件的投资;在人员方面,必须有一个核心的机构在推行这工作,并视为日常工作的一个重要部份。

在资金投入方面,要根据企业的具体情况,充分考虑企业规模和企业的承受能力,特别是硬件投资方面,不要理想化地认为可以一次到位,对于一个企业只要使用电脑,电脑硬件的投资是会不断的,包括易耗品的投入。在ERP软件方面,不要盲目追求最好,也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言,功能上是各有优点,对不同行业它的优势也是有差异的,企业应该充分考虑自身的运作特点,充分考虑性能价格比。投资比例视企业规模及行业性质而定,按占产值的百分比来计算,亿元以下企业投资比例一般为8-12‰,产值1-5亿元企业投资比例一般为4-8‰,产值5-10亿元企业投资比例一般为2-3‰,产值10亿元以上的企业可视实际情况而定或考虑2‰以上的比例。

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