上。项目策划主要由公司来完成，项目经理参与并提供相应的建议及意见。项目策划要明确以下主要内容：
业主要求和项目主要管理目标(主要包括质量、安全、工期、成本等要素)；
项目部组织机构设置和管理界面；
项目管理责任与授权；
项目总体策划与实施计划；
项目主要资源配置；
项目激励与约束政策。
项目策划最终要形成有效文件，并得到相关责任的签署确认，公司批准。
样板先行是充分体现项目独特性和一次性特征的质量管理制度。在项目的关键工序、部位或阶段正式实施前，按照项目策划、计划和标准完成相应的工作。样板完成后，其成果需要由项目的主要利益相关者(客户、业主、设计、监理、承包商、分包商、供应商、项目人员及操作者等)确认，并形成项目样板报告，进而建立并完善标准化的管理和作业流程。
3. 公司主导下的项目成本控制
建筑施工企业追求利润目标，而项目是利润实现的基石。成本控制的重要性不言而喻。但是利润中心一定是在公司，这是基于两方面考虑：一是项目定价权在公司(公司通过市场经营获取项目订单或合约)；二是利润是和战略紧密联系在一起。项目经理及其团队承担项目管理风险，公司在项目策划同时通过“标价分离”确定项目的成本管理目标。严格的说，项目经理部是成本单位，不是利润单位。首先要认识到当签订合同的时候就存在经营利润，不管是正的还是负的。如果签约谈判谈得不好，经营利润就是负的，谈判得好就是正的——但项目经理接手项目后，不应该对这个经营利润承担全部责任。比如项目测算，经营利润是负的三个点，项目经理做完项目后只亏了一个点或者持平了，甚至扭亏为盈了——这就是项目经理的业绩。
项目成本控制的关键环节是与分包作业队伍的合作及对其进行管理。对于项目这一临时性组织，参与单位众多，应将合约作为主要的合作和约束手段。
在实践中，大部分出大问题的建筑施工项目都是挂靠或整体转包的项目，因此，要想项目管理有成效，必须完善现有分包模式，坚决杜绝整体转包模式，减少采取切块分包模式，积极推广专业分包、扩大劳务分包模式。
要调整分包管理方式，全面推行分包商招标选择制度，加强分包商的资质、能力、信誉审查，确保基本履约能力，用市场化的手段，用合约管理分包队伍，逐步杜绝以包代管、以罚代管、以检查代替管理的现象。要积极探索、推广架子队作业模式，确保工程质量和施工安全，提高经济效益。要加快培育战略型合作伙伴，建设“合格、诚信、风险共担、利益分享、共同发展”的社会化、市场化的专业分包和劳务分包；统一分包管理流程，严格资格审查、现场准入、过程评价与考核。分包管理的核心是将所有参与项目的分包商、供应商、施工人员等纳入正式的项目管理组织中来进行管理，持之以恒在让他们习惯首先考虑项目利益，以项目利益保证各自组织的利益。项目管理培训
在公司层面，要实现对各种项目生产资源的统一配置，在项目受控的前提下，利用自有资源撬动社会资源，在公司层面搭建劳务分包资源的共享平台，“不求所有，但求所用”，不断提高组合社会资源的能力。
4. 优化项目经理个人能力
作为项目组织与项目外部的单一联系点，项目经理的职责包括：计划和组织项目工作，管理项目的日常活动，(为客户)提供项目的可交付成果。因在项目管理过程中，项目经理提高了项目以下方面的机率，也突现了项目经理的价值所在，包括：交付的产品符合要求(质量)、保证按进度完成项目(时间)、按预算完成项目(成本)、使客户和主要利害关系者满意、带来后续业务、实现项目的成功。
随着建筑施工项目的规模越来越大、复杂性越来越高、风险和不确定性增大，对于项目经理的个人能力而言，技术能力不再是关键技能，代之以复杂问题的处理能力、整合管理能力、风险管控能力、商务策划能力。只有精通技术和业务的人员才能做好项目经理已成为历史。这一趋势可用图2表述：
图2：项目经理能力的能力变化
