源进行研发活动的同时，还可以通过研发网络将东道国本地的资源转化为网络内可流转的资源。
三 研发网络的精细化整合战略
随着IBM对其技术——市场定位进行的战略性范围调整，公司相应地开始调整其研发国际网络，加快由传统的IT业制造商向新型的IT业研发服务商的角色转变。其中最主要的战略选择行动就是在减少全球制造基地的基础上削减研发网络中应用研究所的数量，由上个世纪80年代初期的24个调整至目前的18个，基础研究所则由4个调整至现在的8个。同时，基础研究所的区位选择也经历了早期的母国中心型战略到后来的发达国家中心型战略，再到现在的向发展中国家扩张的一体化战略。
这种战略特征明显区别于20世纪80年代以前的战略。早期的IT业市场技术尚未成熟和标准化，规模经营与多元化经营可以成为市场壁垒，能够有效地阻止其他竞争对手进入，是一种竞争优势，但随着IT产业自身发展的日趋成熟，硬件制造在整个产业价值链中相对退化为弱势环节，在IT企业的核心能力中，生产能力和营销能力逐渐为研发能力所覆盖，IBM进行的战略性业务收缩，实际上恰恰反映和适应了这种环境要求，其业务收缩过程实质是一种研发业务的精细化战略。这种精细化战略并非简单的“归核化”，它既是将公司研发资源向核心业务整合的过程，也是将研发资源向IT产业更高端环节集聚的过程，这种战略不但定位于高端，且能够直接服务于世界市场——利用公司创新技术和发明所产生的解决方案为客户解决问题的系统构建及其咨询服务。
四 研发网络的多元化协调战略
IT业的许多跨国公司都进行了研发的国际——网络化，但随着一个企业地理分散的研发活动的增多，管理协调上的复杂性成为非常突出的问题。一般而言，由于研发分支机构和总部之间的认知偏差、信息沟通存在分歧，企业的全球研发网络内存在诸多影响运行效率的矛盾。
IBM公司作为一个知识创新、技术创新和产品创新的企业，形成了一套行之有效的管理协调战略系统：在组织上，所有的基础研究所均在公司最高层——Senior VP && Technology && Manufacturing 的直接管理之下，这里的研究中心直接协调各个基础研究所，既包括技术协调也包括人力资源和财务资源协调，但这些研究所之间是网络间的节点即平行协作关系，这样既保证了研发战略部门之间的协作效率，又能够在公司内对其进行统一管理和部署，还可以防止研发资源暴露；应用研究所则分别由各所在东道国的IBM公司管理，以配合这些公司满足市场需求、成本要求和技术水平标准，而各应用研究所的产品开发方针和具体计划则要求和公司整体的市场竞争战略保持一体化。因而，从IBM的整个管理协调的组织来看，基本原则是高端的，作为公司创新和竞争力源泉的研发部门直接控制于公司总部；而具体的产品开发则趋向于分散管理，各研究所之间的技术协调依赖于研发的国际——网络化的整合性。
此外，保持整合性要求网络中的各主体及成员之间目标的一致性，其间的联系——正式的和非正式的也是必不可少的。IBM公司主要是依靠以下多种渠道实现信息沟通和交流：一是确立英语为公司共同语言，便于成员交流，也有利于从全球搜集和获得信息；二是成立专门的委员会，为研发部门的主要和特殊人员在公司内部