研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。
种瓜得瓜，种豆得豆
对今天很多中国软件企业来说，并不是开发人员没有事情可做，而是需要做的工作实在太多，根本无法满足这些企业业务的需求。然而不少公司都无法再投入更多的资源在研发上，例如花更多的钱来招聘更多程序员。不少CTO在讨论这方面的问题，冒头者多数是小型软件公司，只有二三十人的开发团队规模。然而，大公司同样面临这个问题。
从某种意义上说，当老板是一件很不容易的事，每天面对的就是公司各级主管要钱、要人的请求。其实大多数人都明白，只要有足够多的资源，就可以解决任何问题。但作为商业机构，资源的有限性本身就是一个需要不断去优化的矛盾。看起来，无限制的投入研发资源一定是不可能的，那么如何用这三五条枪，十来个人去满足那些并不见得有多少利润的业务呢？
作为业务部门的人，每次向开发人员提出开发需求的时候，常常得到的答复是：“你的项目半年以后可以开工。”这种情况在很多软件企业屡见不鲜。而只有老板级的人对研发团队下指示，才能从一定意义上得到满足。
其实，不少公司的研发团队拥有的开发资源是充足的，至少在一定程度上可以满足企业的研发需求，但是研发工作就是不见进展。尤其是那些已经有十数个或者数十个研发人员的公司，已经开始出现了分工以及多层组织结构。但是有不少老板天真地认为，自己的研发团队有足够的实力去完成所有的开发任务。
不得不说这是不可能的，并且占大多数情况。作为老板，总认识几个同行业的竞争对手，也了解他们的人员构成和规模，怎能不知道自己的资源能做多少事？问题在于，老板是不是真的把研发管理当成了企业发展一个重要的战略组成？既然是企业发展的战略组成，那么管理是一定需要成本的，所谓种瓜得瓜，种豆得豆。在研发团里上下了多少工夫，就有多少收获。
CTO通常也是企业的老板之一，他们确实认真看待了研发管理的问题吗？
管理体制专业化
在认真考虑研发管理问题的开始，需要有严格的人员定位。CTO在企业中到底扮演什么角色？如果在小型企业，这个问题根本不用说，他们需要面对的就是各种各样的复杂问题，从技术到管理无所不包，但是在稍大一点的企业，CTO的职能就开始发生变化了。因为人数的众多以及业务的发展，一个人根本无法驾驭这么多具体的工作细节，甚至一些重大的问题，例如人员甄选、资源调度等都需要依靠更多的管理者来完成，而这些管理者往往都是需要管理成本的，如何组建一个研发团队的组织结构，就成了很多CTO需要去考虑和驱动的首要问题。
一些研发工作做得看起来不错的企业，通常会有两个人直接向CTO汇报，他们分别是技术总监和研发总监，由技术总监帮助所有的项目组以及部门团队解决技术问题，由研发总监解决除了技术之外的一切问题。
开发人员除了技术，还会有什么其他问题？不少老板对这个问题基本上没有什么概念。人事、行政、沟通、协调、文化建设甚至于资源的分配等工作，都需要有人来解决，这些繁杂的工作如果消耗掉了CTO的大多数时间，那么我们CTO如何去帮助企业制定发展战略？
也许有不少人要问，公司本身就已经配备了这些相应的部门，为什么还要另起炉灶单独处理？这是因为在软件企业当中，开发人员本身就是一个主体部分。比如微软，到2