3） 在施工过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的。工程部要做好各工序的报验及验收。
4） 对需求变更问题。变更通常分为两种：一种是更改了部分图纸内容由此增加或减少了工程量，称为需求变更；另一种是没改变原图纸内容，但是甲方不满意目前的现状，也可叫做整改变更。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和甲方随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。
遇到这种情况要注意以下几点：
1） 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，甲方是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和甲方确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；
2） 和甲方坐下来，探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择。（有时候根本没时间处理变更）。在项目初期工作是就要明确变更流程，一般是甲方指定一人签字以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果然后再让甲方签字。好比在医院做手术前让家属签免责条款，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
3） 做好项目经理，其实脑子里就是那几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交工，手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是不大可能实现的，这四各方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，都想精益求精，但是没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，甲方的要求源源不断，如何降低甲方的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的份内工作。
4） 工程验收。除了做好文档工作外，还应做好善后问题，即保修问题。要让甲方知道，即使现在按照合同验收了，你同样可以得到支持，这样他才会配合你正常验收。
唯有做好工程管理，才能为企业争取最大的利润，为甲方做到最好的服务。在这个越来越注重项目管理的时代，工程项目管理的研究也越来越深入和广泛，相信以后的工程项目管理会越来约有效率。