意见。
这些年已建成东海大桥、杭州湾跨海大桥等大批类似项目，无论是工程技术和管理经验提供了很好的参考。
类似的东海大桥全长32.5公里，2005年5月合龙，2005年底通车。主体结构与后续工序有机结合，流水作业有条不紊。充分体现了业主为中心项目管理的组织水平。
南京三桥更是所有桥梁建设项目管理的典范，2005年5月合龙，2007年10月通车，全桥总工期28月。这种能根据实际情况及时调整项目总体目标，并对调整后工作能全面科学安排，体现了管理艺术化效果。
厦门集美大桥，其桥宽36米，双向8车道。道路主线桥全长10.057公里总投资29.55亿元。自2006年12月20日开工至2008年7月1日建成通车，总工期仅一年半，创造了海内外建桥速度的“奇迹”。
以项目管理知识分析造成后期工期较长管理原因：
从项目管理知识体系分析，主要原因可能在于项目范围定义有缺失，前期部分配套工程未能列入考虑范围，导致部分工程起动较晚不能投入使用。
项目管理组织未更新，随着工程进展，工程内容变化，原有组织体系要随时变化；从指挥部已采取管理措施上看，已考虑到采取了项目推行工程项目管理责任制，这种方式对加快项目进度是非常有利。但是否全面彻底、时间是否合适是关键。
外部沟通：工程涉及宁波，舟山两地，在主体工程起动时，就同步考虑所有相关方及配合。如果配套工程有困难，应该考虑与既有道路系统临时连接。
后期人员安排：项目管理后期组织困难在于项目部人员出路，一般项目由于人员要重新安排，会故意制造工作，拖延工期。但舟山连岛指挥部由于有岱山大桥出路，不会出现故意延长工期情况，这一点对后期工程组织非常有利。
项目管理特别重视重大工程后期进度，因为前期投入形成的固定资产，只有尽快投入使用，才能发挥作用。同时后期工作多，非主体工程，进度与质量矛盾不大。
为加快进度增加投资也非常有限。以目前中国桥梁设计、施工强大力量，主体工程进展顺利，体现了这支力量强大。但是由于各地成立指挥部都是一次性经验，在后期大量平行发包的组织过程，才是体现指挥部管理水平的阶段。
对于目前情况，建议采取部分开通办法提前通车。
1、即采用临时连接措施；
2、仅限客车通行。
综上，舟山连岛工程若不能在台风季节前通车，舟山连岛的后期工程管理绩效评价会与前面的主体工程进度形成很大反差，同时与已建类似桥梁比，成绩落后。这与经验丰富已建多座桥梁项目管理机构不相称。