司绩效、部门绩效、 以及班组和个人绩效；按照周期不同有月度、季度、半年度和年度绩效等；还有针对考核内容的KPI、PCI、PRI成绩等。而某个被考核对象完整的考评成绩 是上述几种成绩的组合，不同的绩效成绩的计分方法、计算方法也不相同。
三、结果应用体系
结果应用体系是 的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，主要是根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。
体系建立与实施效果:
根据战略管理的要求和 各体系之间的关系，A企业设计了如下步骤建立绩效管理系统（见图2）。
前期准备工作
前期准备工作主要有：明确企业的战略目标、工作分析以形成工作说明书、在工作分析的基础上进行岗位胜任力模型设计，这些工作主要是为设计绩效指标体系而准备的。
指标体系设计
首先要根据企业战略目标，从BSC的角度设计企业层面的KPI，然后运用战略地图、任务分解矩阵、石川图（鱼骨图）等方法将企业KPI分解到部门、班组以 及岗位；根据企业年度重点工作任务、结合行业特点，总结企业否决指标（NNI）；根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据 岗位胜任模型设计岗位胜任力指标（PCI）；再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标（WAI）。由此组成了整个企业的绩效指标体系。
在建立KPI时，A企业严格遵循了SMART原则，即明确性(Specific)、可测性(Measurable)、可达成(Attainable)、相 关性(Relevant)以及时限性 (Time-based)原则；为了便于考核，所提炼的每一个KPI均包含编号、名称、定义、设定目的、责任岗位、数据来源、计算方法、计分方式、考评周 期等内容。在所有KPI设计完毕后，把所有的KPI汇总成KPI库，企业在做战略规划部署时，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行 跟踪。
运作体系设计
主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。重要的是绩效管理委员会的建立，最关键的是确定委员会的成员以及委员会的工作职责与权限。
考评结果应用体系设计
将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节相结合，体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。在构建 过程中，A企业针对考评运作体系的内容重新设计了“基于绩效考评的培训办法”、“基于绩效考评的晋升办法”以及“基于绩效考评的部门和个人奖金计算办法” 等，作为对原有相关制度的完善和补充。
制定绩效管理制度
将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为《A企业绩效管理制度V1.0》，以保证管理工作的顺利开展，并不定期根据出现的问题进行修订。
绩效管理系统的维护
《A企业绩效管理制度V1.0》规定绩效管理委员会与人力资源管理部要适时追踪 系统运行情况。在系统维护过程中，定期设计《绩效管理诊断问卷》对 的指标体系、运作体系以及考评结果应用体系的运行情况进行全面调查，并提