工负责的组织、周密的数据分析和鼓舞人心的目标。
致力于创造价值且对员工负责的组织
好的工作场所应该是为客户和其他利益相关方(包括期待投资回报的企业拥有者)创造价值的地方。只有这样的组织才有能力为员工担负起长期责任，为他们提供职业安全以及发展和晋升机遇。这会产生一个良性循环，因为组织对员工的付出往往会激励员工最大程度地发挥自己的潜质，为企业创造价值。
也就是说，创造价值的组织最主要的因素就是对员工的长期责任，即：
.奖励员工培养达成组织目标所需的技能；
.提供晋升机会；
.认可员工的成绩；
.让员工能够在工作中有安全感。
除了对员工的关心，培养和维持一个创造价值的组织还需要领导力、工作和学习方面的因素。
沟通：以领导的身份进行沟通并不困难，但以领导的身份进行有效沟通并不容易。这需要时间、努力和技巧。公司需要组织内的各层领导者进行高效沟通。需要领导者和管理者不仅有效地传达对员工的期望，而且对双向沟通秉持真正开放的态度，而后者可能就会更困难一些。
行为：领导者的行动也能传递很强的信息。领导者必备的行为特质包括与员工共同努力找出并消除有效完成工作的障碍，遵循和体现组织的价值观，并展现自律、道德的行为。
工作环境由多个部分构成，包括聘用制度、岗位设计、工作流程、条件、问责制度和薪酬设置。
这些部分综合构成了为组织的所有股东创造价值所需的基本条件。许多高管相信组织的这些“日常”运作职责可以交托给别人。虽说高管确实不应也不能参与工作环境的日常琐事的管理，但所有对组织考察都表明：高管放弃管理责任的行为会导致企业迅速没落。
例如，在2002年，笔者对里格斯银行(Riggs Bank)的工作环境进行了分析，该银行是位于华盛顿特区的一家久负盛名的金融机构。他们指出，里格斯银行的国际银行业务部缺乏制度化的工作流程—尤其是在聘用制度和员工培训方面。但这一警告并未引起关注。仅仅不到两年的时间，里格斯银行就受到了司法部的调查，因为其国际业务部门参与洗钱而触犯了有关法律。很快，里格斯银行就被低价出售。许多人失业，股值一落千丈，这家有着168年历史的老牌金融机构从此不复存在。
从工作的角度来看，企业高管必须保持必要的警觉。
学习：学习是解决经济问题的灵丹妙药。不论组织或者个人都能通过学习增强适应能力和对变化的反应能力，从而变得更加敏捷。学习是创新的基础；不学习新知识根本就谈不上创新。在工作中，学习提供了一种难得的机会，使雇主和员工的利益能够达到完全一致，并能使双方都能从中获益。
周密的数据分析
传统的评估体系对于公司的运作十分关键，但往往会使公司更难成为让人称羡的雇主。尽管CEO声称“员工是公司最重要的资产”，但其实私下里他们还是把员工当作成本进行计算。
从某种意义上来说，员工理应当作成本计算。毕竟他们不是由雇主所拥有—而这是件好事。传统的测量方法有失偏颇，妨碍了企业在对待员工的方式上取得理想的平衡点，也因此损害了雇主的利益。
一种新的趋势正在出现，主张以新的方式采集、编辑和分析数据来获得真正有价值的信息，用于指导后续的决策，纠正以往的失衡之处，帮助雇主把员工既当作成本，也视为资产，从而进行更合理的评估(以及管理)。
其概念相当简单：采集并综合林林总总的数据，从而获得连那些最熟悉业务和最富直觉的管理者(或对着未经整理的海量数据喟然长叹的人)都难以洞察的知识。
目前有一些工具，可以让组织通过数据分析而获得与企业的人力因素相关的业务信息并采取相应行