根据工程实际情况，结合合同条款编制项目采办收尾计划初稿，规定每项作业执行和截止时间和达到的目标，责任到人；经由项目经理主持、各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审、修改后下发，并在实施中严格执行该计划。同时为保证该计划的执行实施例会制度，和供货商、苏丹分包商、中方国内支持部等各方定期审查进度，及时解决存在的问题。如苏丹三/七区工程在项目执行到中期时，项目经理就明确强调资料的收集和整理工作，采办部指定专人负责这项工作，而且与国内采办支持部保持密切的联系。在项目完毕后完成竣工资料收集和整理、编制工作，在项目施工结束后半年内完成了全部的竣工资料的上报审批工作。
3）协同配合保证现场收尾效果
项目后期的现场收尾工作涉及各个分包商的配合，但从经济效益角度上来说，没有一家分包商乐意搞修补、清理作业，原因很简单：赔钱。在这种情况需要耐心细致地说服分包商，讲明利害关系，积极、严格地按工程验收计划行事；另一方面，设计、采办更要主动进行现场配合，以降低现场协调、收尾难度，保证现场收尾的顺利实施。
如在苏丹六区管道施工后期，由于站场现场建设工期紧、而流量计撬座到货周期长，设备到达苏丹现场的时候已接近工程施工的尾声，为了确保项目安装和调试，设计部指定专人在现场配合施工单位的安装，同时采办部督促厂家安装指导人员抓紧时间赶到苏丹现场；解决现场存在的问题，大大提高了工作效率。
4）妥善解决现场裁员与资料归档的矛盾
在海外长输管道项目收尾期，由于现场物资供应和保障工作量骤减，需要裁减现场物资管理人员，极易导致采办人员心理失衡；而收尾期又是工程管理资料集中整理归档的阶段，如果应对不当，会给以后的管理工作带来极大的麻烦。这就要求根据现场的实际需要确定人员的去留时，必须注意管理工作的连续性，尤其是资料和相关手续的移交必须完整，否则人员一旦撤离回国，将很难补齐竣工资料。所以苏丹六区管道项目工程接近尾声时，采办部先将奥贝依德（OBIED）物资中转站撤回喀土穆，进行了将近一个月的资料整理工作，待全部资料整理和移交完毕后该站人员才全部撤离苏丹。而裁撤苏丹港物资中转站时，先撤离非关键人员，待剩余人员将资料整理和移交完毕后，另行安排撤离计划，从而保证了采办现场和收尾管理工作的延续性和完整性。
5）工程采办项目的验收和移交
国际长输管道移交验收琐碎、重复，在考虑到项目各方合同利益和现场实际情况的基础上，一般而言应该是“成熟一个，发展一个”且越早移交越好。这样一来，既可以降低己方成本，尽早进入工程缺陷责任期，也利于尽早结算工程款和质量保证金；这就要求与外方业主、监理协同配合，事前统一工程采办验收和移交要求，在现场施工和资料方面做好充分的准备。
如苏丹六区管道项目，现场剩余钢管移交顺利的原因在于施工接近尾声时，已按照业主的要求，指定施工单位提前完成钢管堆场的建设，同时安排当地运输商将现场和中转站的剩余钢管全部运输到指定堆场，统计后请业主清点并办理了移交手续。但是由于业主和监理不断变化竣工资料格式和要求，导致工程竣工后一年才完成竣工资料的全部移交工作。
另一方面，如果出现验收前个别问题没有解决，应争取列入遗留问题，不致因此而延误验收。如在苏丹三/七区现场验收时，发现现场阀室施工材料短缺，现场采办及时配齐了所需材料，施工单位完成作业后，与马来西亚OGP监理一经沟通即完成了该阀室的验收工作。
4、总结
中国石油天然气管道局通过承建苏丹、利比亚、坦桑尼亚等海外管道、站场、储罐工程,不断总结、完善项目收尾期的采办管理经验和方式，在提高项目经济效益和专业管理水平的同时，培养了一大批经验丰富的采办专业人员，为迎接国内外新一轮管道施工建设高潮做好了技术准备。