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浅析建筑企业项目管理问题

2013/1/19 0:08:21 |  9300次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争结构中“五力模型”分析不足,对市场解读不透,对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺,对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足,对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯,对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁,对人才流动没有找准深层次的原因,对利润大幅滑坡丧失警惕。  

  (五)建筑施工企业信息化建设比较落后。

当前,大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段,缺乏总体规划和系统设计,对信息化建设是一场深刻的革命认识不足,信息化的价值没有得到有效挖掘,信息化在企业利润增长中的贡献率还很低,还没有得到普遍认同,在企业发展战略中的地位还没有确立。

(六)成本控制念不强。

虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法。但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。

技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会效益。  

  二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平

  (一)理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场,把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴,优化资源配置,管理好企业内所有的工程项目,实现全局和整体绩效的最大化,而不是单个项目绩效的最优,从而提高企业综合管理水平,增强竞争实力。

  为此,要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式,其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小,项目经理难以获取需要的资源,难以完成所担负的项目管理责任,并缺乏积极性、创造性;授权过大,高层管理者难以实施对项目的监控,致使项目管理处于失控状态,从而影响企业的利益最大化。  

  实践证明没有绝对最优的项目管理模式,只有最适合的。要遵循从自身的实际出发,适应市场变化,适合企业发展,尊重企业历史,尊重企业文化,运行高效的原则,坚持“企业是利润中心,项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等,劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时,随着内外经济环境的变化,企业项目管理模式也要不断的改进、完善、提高。
  (二)优化项目部的组织机构。

项目部是施工企业的前沿和先锋,施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的好坏,关系到项目工程质量的高低,项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此,加强项目管理必须完善项目部的组织机构,必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则,实行管理层与作业层两层分开;同时,项目部各职能部门既要健全也不能臃肿,更不能为减少开支而对技术人员进行压缩使一人多职,这样容易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误,致使工程质量下降,从而造成对施工项目管理的失败。

因此,要坚持按项目目标设岗,

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