准确依据。
经常性从容分析，比较临时“抱佛脚”分析的依据和理由会更丰富；合理安排资源，把“功夫”下在事前，在时间管理象限里，开展“重要而不紧急”的工作，肯定比做“重要又紧急”的工作会从容、更周密，提供的决策依据会更科学，规避决策依据错误造成风险的能力会更强。
2）开发项目的风险转移就是把开发项目的风险部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方，实质并非消除风险。加强项目的招标管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招标过程中，准确核定标的，利用竞争、价格、供求机制，合理制定工期、质量、造价、安全投标的条件，为项目合同管理营造工作质量环境；在合同契约签订的过程中，善于利用法律法规的规定，对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移；在合同契约的履行过程中，合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定，利用风险管理技术、财务手段，将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。
3）风险减轻是指把不利风险事件的概率和影响降低到可接受的临界值范围内。提前采取行动来降低风险可能给开发项目所造成的影响，比风险发生后采取补救要有效的多。
合理配备具备基本岗位技能和知识的营销、开发、技术工作人员，加强岗位技能培训，提高综合知识能力，提高风险的分析、识别、评价能力，培养知识面宽、具有科学态度又有主动工作热情的“研发”队伍，结合企业文化建设，结合企业制度，用支持、鼓励、监督、检查、改进等方法，把企业产品的研发作为“龙头”对待。
利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段，对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时，就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价，按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法；在实施过程中，就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响，加强计划的监督，按照目标管理、节点考核的原则，及时组织实施效果的评价考核，用实事求是的态度，科学地调整计划和应对措施，及时总结、关闭阶段性管理目标，是保证风险管理达到既定目标的有效途径。
4）风险接受是指开发项目几乎不可能消除全部威胁，因此就需要采取接受项目风险。建立应急储备，安排一定的资金和时间来接受风险。合理确定项目管理目标，在企业发展规划和战略的总体要求下，按照项目《经济技术分析》和《项目可行性研究报告》提供的依据，用科学的方法和态度进行项目决策，确定项目风险目标，在项目开发过程中接受。（作者：朱行军）