后可以开始进行工作单元的估算，估算一般有专家法，三点法和功能点法估算，由于我们的项目采用专家法估算，因此更需要项目核心成员和有经验的成员参加，估算一般会针对工作单元的单位和复杂度进行估算，最后估算出项目的总规模，再除以项目的生产率后得到项目的工作量数据。专家法估算一般会进行很多轮，直到所有指标都收敛（收敛标准是组织或项目事先确定清楚了，如偏差<30%就算收敛）。对于一个软件项目而言，我们用专家法估算其实很难估算出具体的各个功能编码的代码行数据和编码的具体工作量，所以这里是需要使用项目的历史经验数据，即你在做历史项目的时候需求：设计：编码工作量的比例究竟是如何的？然后根据估算得到的需求阶段工作量数据去推算出设计和开发的估算工作量。所以从这点上也可以看出为何软件项目度量和分析很重要，因为你做的度量和分析数据都会作为你后续项目的重要依据。很多项目老说软件估算很不准，原因就在于你没有你自己项目的历史经验数据的积累。
在估算数据出来后，可以使用Project工具安排整个项目的进度计划，在项目进度计划安排中的两个重要内容就是关键人力资源的确定和关键路径的确定。在这两个因素确认清楚后要排出整个项目的进度计划就很简单了。对于项目关键人力资源确定一般可以采用工作单元－>人员的责任矩阵进行分析，对于关键路径一般直接用运筹学中的关键路径分析法确定ES，EF，LE和LF四个时间即可。
在项目进度计划基本排出来后就可以规划和确定项目的里程碑和基线了，项目的里程碑和基线是项目重要的跟踪控制检查点，在里程碑项目还会做专门的里程碑报告，对项目的当前状态，项目的进度，工作量，规模，缺陷等各项指标的偏离进行分析。
整个项目进度计划基本出来后需要和项目组的所有项目成员确认，获取项目的内部承诺，项目成员应该对整个进度计划安排基本达成一致。项目计划还有需要支持计划需要制定，项目进度计划出来后整个可以通知QA和配置管理员分别制定质量保证计划和配置管理计划，项目经理协助测试负责人制定项目的系统测试计划。
3．项目计划的其它关键因素分析和确认
（1）项目的方法，技术，工具和标准
这是项目计划中需要确定的一个重要内容，即项目过程需要使用哪些方法和技术，采用哪些工具，项目各个阶段的输出应该满足哪些检查标准等。一个项目中除了使用到常用的开发工具外，还会使用到需求管理，设计建模，配置管理，变更管理，IM沟通等诸多工具；使用到面对对象分析和设计，开发语言，数据库，测试等多种技术，在这里都需要分析和定义清楚，这将成为后续技能评估和培训的一个重要依据。
（2）干系人分析
所有对你项目有直接和间接影响的相关人员都是项目的干系人，在这里我们一般会按项目内部角色和外部角色进行划分。所有对你项目有直接和间接影响的相关人员都是项目的干系人，在这里我们一般会按项目内部角色和外部角色进行划分。在对所有的干系人分析清楚后，还应该通过责任矩阵来分析各个干系人说涉及到的项目各阶段的相关活动。
（3）项目风险分析
风险管理是项目管理的一个重要知识领域，也是CMMI评估的一个关键过程域。整个项目管理的过程就是不断的去分析，跟踪和减轻项目风险的过程。我们在分析项目风险过程中可以借助风险库，风险检查单，专家法，头脑风暴法等多种手段。一个风险主要包括了风险的概率，后果，影响范围，处理期限等方面的内容；风险的应对措施主要有减轻，承担，缓解和转移等；风险分析一个重要内容就是分析风险的根源，然后根据根源去制定专门的应对措施。风险管理贯穿整个项目管理过程，需要定期的对风险进行跟踪和重新评估，对于转变成了问题的风险还需要事先制定相关的应急计划。
（4）项目成员技能和培训
其实这是项目计划的一个重要内容，就是要对项目中的各个成员的技能进行评估，根据项目评估的结果来制定项目的培训计划，并对培训的效果进行跟踪。在这里常用的方法和工具有《项目成员培训需求收集表》，《项目成员技能评估表》，《项目成员技能沟通确认表》，《项目培训计划》。
（5）项目的关键依赖和承诺
项目的内部关键依赖和承诺一般会直接体现到项目进度计划中，但项目的外部依赖和承诺必须有专门的地方进行记录和定期进行跟踪。因为当你外部关键依赖无法得到满足时候将直接影响到整个项目的进度，打乱整个项目的步调。