程中，必须建立严密和制衡机制，保证项目组织的正常运行。
在组织制衡的条件下，应建立工作过程与工作责任相结合机制，加强工作过程的监督，包括各阶段工作成果的检查、评价、审计和监督，加强项目组织机构、责任矩阵、管理规范、管理信息系统等方面的设计，保持项目组织界面的清晰。当然，还可以通过其他手段达到相互制衡的目的，如彩抵押、担保和保险等措施。但是，过于强调和过多的制衡会使项目组织结构复杂、程序繁琐，产生许多相互沟通的障碍，破坏较好的合作气氛，容易造成“高效的低效率在”（项目组织动作速度很快，但由于许多工作和费用在过多的组织制衡中消耗掉了，造成很低的产出效率），造成过多的责任连环，造成责任落实的困难和争执，使管理人员和管理费用增加。
（4）保持项目组成人员和责任的连续性和统一性原则。
在过去的建设项目中，建设单位、承包商和项目对项目的最终成果所负的责任不强，项目完成后直接移交给运营单位，这种方式给项目后期的运行带来许多问题。由于项目本身具有阶段性特点，项目组织任务和组织人员的投放也是分阶段的、不连续的。这不仅造成责任体系的中断，而且容易出现短期行为、责任“盲区”和人员的不负责任等现象。
因此，在项目组织设置过程中，保持项目管理的连续性的一致性的同时，还应注意如下问题：项目的整体性工作最好由一个单位或部门全面负责管理、统筹安排，防止出现工作和责任的“盲区”。在惹眼客串 ，可以实行项目业主责任制，也可以彩“设计－供应－施工”总承包方式，防止工作任务无从承担、出现问题无从负责的“怪”现象。如在人员调动的过程中，由于工作和人员的不连续性，可能造成任务和责任的交接不能及时接上，从而产生工作和责任的“盲区”。
（5）适用性和灵活性相结合的原则。
房地产项目组织应适应项目的结构体系，适应项目的大小、环境条件和业主的项目另行，适应各参与者的利益。所以项目组织形式通常是灵活多样的，即使在一个企业内部，不同的不同的组织形式，甚至同一项目的不同阶段也可能采取不同的组织形式。
除此之外，项目组织机构的建立应有利于中参与者方便地交流与合作，有利于适应原企业组织结构，保证项目组织规模大小的适宜性和合理性。当然，项目组织结构的设置还应考虑与原单位组织的协调性，与相关单位之间的协调性。