项目管理资源网

您的位置:项目管理资源网 >> 研发制造项目管理

浅谈产品开发流程的重要因素

2014/6/16 18:22:01 |  3957次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

如果我们的思维意识没有转变过来, 结构化决策流程和方法论没有形成,用再好的工具也达不到效果。

技术管理积累和创新

一个企业首先要搞清楚自己的核心竞争力在哪里,是市场,物流还是说研发产品本身。当我们的竞争力体现在产品本身的 时候,核心技术就显得更加重要。只要具备了这些核心技术,就降低了产品开发在技术上的风险。我们往往容易犯的毛病就是只注重市场,订单而忽视了产品和技术 本身。但是只有具备了核心技术才使企业具备了长远,稳定持续发展的推动力。

在技术上的投资必须具备前瞻性,特别是对新技术的预研。许多公司由于不具备核心技术,或者说在关键技术上出现意外,而导致整个产品开发的无限期延期,失去市场。

项目小组构成以产品驱动的跨职能团队

项目小组构成是产品开发流程的关键要素,一个高效的项目小组极大的增加沟通,协作和决策。在矩阵型组织中都会存在 项目和职能两条线,但产品最终的开发都会体现到项目,体现到多个项目之间的并行和协调。一个产品的开发可能包括了工艺,设计,物流,市场,用服等多个职能 部门组织。为了保证涉及产品多项目之间的系统,必须有一个核心的项目小组,项目核心小组更好的体现产品开发的思路,管理和项目相关的所有任务。职能部门的 目标是提供资源,培训资源,而项目小组目标是利用和协调已有的资料,完成产品开发的整个过程的并行和协调。

IPMT集成产品管理团队是决策层,重点是发挥专家优势,提供高层的决策。PDT产品开发团队重点是依据结构化的产品开发方法和过程管理进行产品的开发,贯彻和执行IPMT的战略。

开发活动结构流程必须结构化

当我们在想发明创造就是基于个人一时的灵感的时候,TRIZ理论告诉我们新发明创造仍然有一定的规则和步骤可偱。产品开发被看作是一门艺术,依赖的是创意和灵感,但是社会分工的细化和产品本身规模的扩大,产品开发已经不是单纯的一个人可以完成的任务,更多的需要的是多组织,多团队的并行协作。而要实现这种异步模式,让大家保持相同的步调,则必须导入结构化的产品开发流程。

对于流程没有结构化的公司,整个开发过程是随意的或者是过程是不受控制的,各个项目小组都各自定义自己的流程,这 样在产品开发中好的经验和实践很难得到组织级的共享。结构化流程的一个重要目的就是提取经验,固化到流程中,保持跨职能组织的协调和一致。但是固化不是僵化,很多公司定义了结构化流程,但是没有得到很好的贯彻和执行。改进需要文化上的变革,没有很好执行的原因有很多,但关键问题还是在没有形成一种全体参与的,持续改进的文化和价值观。

流程虽然被贯彻执行了,但是并没有产生我们期望的效益。企业怕都还没有顺畅却推出一个跑的流程,或者说咨询顾问公司生搬硬套的把其它公司的实践用进来,大刀阔斧的进行流程变革。在企业面临的实际问题没有解决的时候,推出再宏观的规划都是徒劳,组织和个体对流程都有个取得效益的预期,超过这个预期则会丧失改进的激情,流程僵化变为现实。

PACE方法中的结构化流程分为几个等级,首先一个产品开发流程被分为15-20个主要步骤来定义。在每一个步骤 中又分为10-30项任务,规定每一个任务如何在公司中得以实施。这些任务有标准的模板,指导书,规程和出入口准则的定义。对于每个任务还可以进一步细分为开发活动。对于不同产品的开发流程,步骤和任务一般都应该是相同的,但具体的开发活动则可以不同。

管道管理集中优势兵力到优势项目

通过核心小

    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦!快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html

“项目管理生根计划”
企业项目经理能力培养和落地发展方案下载>>

分享道


网站文章版权归原作者所有,如有认为侵权请联系我们,将于1个工作日内作出处理!
网友评论【 发表评论 0条 】
网友评论(共0 条评论)..
验证码: 点击刷新

请您注意护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规或间接导致的民事或刑事法律责任
·您在项目管理资源网新闻评论发表的作品,项目管理资源网有权在网站内保留、转载、引用或者删除
·参与本评论即表明您已经阅读并接受上述条款