组构建，阶段评审和结构化流程的推广，可以使企业迅速的将单项目产品推向市场。但面临市场激励竞争，企 业往往开发的是多种产品，同时运行的是多个项目。在面临这种情况时候，首要问题是要做好产品战略与项目管理，职能管理之间的协调。这里面协调的重点是战略平衡，管道的负载量和项目职能间的沟通。
管道管理的作用就是平衡和协调，首先在战略上的平衡需要设定各种机会和目标的优先级，同时需要基于TOC约束理论 来考虑管理的负载。通过结构化的流程，阶段和阶段评审的引入可以更好的实现资源的分配和微调。阶段评审已经从单项目的关注转移到多涉及多产品和多项目的关 注，只有关注多项目和优先级，才可能根据目标进行更好的资源调配。
管道管理在容量一定的情况下，第一需要考虑保持管道本身不空闲和随时都有一定的饱和度。第二是要对优先级低的产品或项目在管道流动过程中逐渐的筛选掉。在 产品开发前期必须对产品和项目规模有较为准确的估算才能够更好的计划管道的容量，管道中只有硬性任务和软性任务更好的搭配才能创造最大的效益。
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