做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？与谁一起做？谁来协助？
（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法、步骤怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？达到什么样的数量、质量、效率、成本标准？
5、做好事前、事中的跟进沟通
（1）倾听下属的想法。
华为总裁任正非说：“要让听得见炮声的人做决策”。员工工作在第一线，他们也许更了解实际情况，更知道用什么样的方法是最好的。
（2）引导下属的想法。
有时候下属从自己的角度出发，看问题找方法可能是片面的，可能会与团队的整体工作或者长远利益有冲突，这时候，上司应该积极鼓励，耐心引导，分析他们意见的利弊，让下属认识到自己的局限性。
（3）告诉原因。
不仅要告诉下属做事的方法，还要告诉下属为什么这样的方法是对的，是好的。如果不按照这样的方法做会产生什么样的不利后果。
（4）适时检查反馈。
把工作任务分解为几个小的阶段，与下属一起明确工作过程中的关键节点，以及在这些关键节点时的沟通要求，通过了解进展情况，及时辅导，使之朝期望的方向前进。
（5）确定优先顺序。
如果下属手头的工作比较多、比较杂，要与下属一起确定他工作的优先顺序，确保上下之间的对工作优先顺序的一致认可。
6. 先征求意见，再下命令
运 用5W2H的方法可以清晰地下达指示，但是也有弊端，这会给员工一种被迫的感觉，被压制的感觉，所以，这种方法应该区别使用。比如对熟练的、素质高、领悟 力强的下属只需交代一下任务、时间标准等就可以了，如何做，采取什么样的方法可以征求下属的意见或者“只问结果，不问过程”；而对于新员工、新任务、不熟 练的员工则需要交代详细一些。
在下达命 令之前是否和下属商量一下，是否征求了他们的意见，对下属来说感受是不一样的。不与下属商量就直接下达命令，下属就会感觉这是在为上司完成任务，是上司交 代的，即使有一定的积极性，但员工不会发挥潜能，只是机械地奉命行事。而且，从管理的角度来看，上司是不是有向下越位的嫌疑，也就是越俎代庖，一竿子插到 底，剥夺了下属自主决策的工作权。
但是，在一项任务之前，管理者先征求一下下属的意见，下属就会有一种参与感，感到自己是这项工作的主人，感到上司对自己的信任和认可，是按照自己的想法去做事，做得好不好关系着自己在上司心目中的形象，所以就必须做好。这样一来，下属工作的积极性就调动起来了。
刘明军是一家企业的车间主任，有一次，老板把他叫到办公室说又来了一个大订单，欣喜之余也有点难为情，因为他知道车间的活儿已经排满了。刘明军看着老板舍不得的表情说，我来安排好了。
刘 明军回到车间后并没有直接下达命令，要工人们加班加点把这份订单赶出来，而是把大家叫过来，解释了老板的苦衷与难处，说明了这份订单对于公司和每个人的意 义，然后，与大家一起讨论了几个问题：“我们有什么办法来完成这份订单呢？”“有没有别的办法，使我们能接这份订单？”“能不能重新来分配和调整我们的工 作时间？”之后的讨论中，大家想的不是接不接订单的问题，而是如何接好订单的问题。工人们提供了许多意见，用一种“我们可以办到”的态度如期完成了任务。
由此可见，管理者在安排下属去做事时，最好多用一些协商的语气与下属沟通，让下属知道他们才是工作中的主人翁，你尊重他们的意见，这样下属就能愉快地接受，并快速有效地完成。否则，下属工作起来也是心不甘情不愿的，自然就会