上有一些非常棒的案例）。尽量保证整个公司的每一个人都知道他们的价值观是什么并且深信它。每一个你雇用的人都应该符合这种公司文化和价值观。
Andrew Mason 说过：“价值观是用来使个人在遇到利益冲突的情境下能够自觉地做出，跟你作为创始人会去做出的，同样的决定（比如说：’用户增长’ 相对于 ‘用户满意度’ 哪个更重要）。”
把你的价值观奉为信条。用这些价值观来筛选候选人，如果他不符合你设定的价值标准，就算他再优秀也不要雇佣他。我们需要多元化的观点和不同的个性特点，这是好事（比如在你的团队里，你会同时想要一些书呆子和一些运动员），但是创业公司的价值观的紊乱是极其糟糕的。
有一些人太执着于自己的价值观，他们可能会背弃你设立的价值观；你可能最后不得不开除掉这些人。
顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。
【不要去妥协】
在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。
最棒的人总是会吸引其他最棒的人；一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。
【在福利上大方一些，但是一定要有股权激励】
在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。
但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的（一些特别领域特殊的角色可能是例外。）
说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。
理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。
偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。
你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。
【对危险保持警惕并且相信你的直觉】
在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号；过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情