每一个项目经理人都需要一套方法来做项目管理。或者是一个简单流程。PMO他应该去定义，并且提供这个方法。这些方法不应该因为某一个项目而不一样。当然各位会有问题，大型项目和小项目方法不一样，对，拿掉哪一部分模组也是PMO设计方法论的时候就考虑过，整个来看这些管理方法还是维持在PMO当初定义的框架内，而不是因为你小了就不需要做，你可以拿掉哪一些，这次在德国交通部也做了分级的概念，你做什么样规模的项目，就可以用哪些，叫查检表，有一个基础的LIST是你最初要用的。
项目经理人每一个项目都需要去执行、控管。PMO去协调，它的工作就是协调不同项目之间的问题。每一个项目出现问题的时候，无外乎是资源的问题、时间的问题，或者是范围的问题，因为公司就这么大，资源就在那个地方，可是单一的项目经理可能他看不到所有的资源，PMO可以提供这样的角色。这里面有一个简单的范例，要做什么工作，大家可以看一下，你的需求单应该怎么做，到最后该怎么样去做结案的工作，各位可以从表里看得到。刚才提到的PMO有一个功能，它能够把项目管理做集中式管理，集中式管理最主要需要有一个KPI系统，各个项目他们的执行成效到底怎么样，一般来讲做项目管理时候，各个项目经理人可能会自己定，或者公司会给他一些，可是项目管理办公室的话可以定出一系列的数据，然后针对项目来挑选出合适的数据。之后，有机会对各个项目的执行成效做评比，也因此找出可能的问题，及早改正。
你提供这些样本给我们各个项目管理人，请他们去收取必要的数据，之后才能够做分析，他们交给你的报告跟他们产出的报告也可以去做一个比较客观的审查。因为你不止可以做文件的审查，你还可以做功能性的审查。提供这样的方法论和工具。里面会有MTA，EVA，这里面已经放在我们的KPI里面。有了纵观、横向比较以后能够提供给CIO，告诉他们整体项目里有哪些是好的，哪些是不好的，哪些是落后的，可以做到早期预警的功能。提供可能的修整方案，让项目能够及时如其地完成。这就是从达成率，以及从风险角度来设定出不同的KPI。
刚才说有7个阶段，你从这个阶段完成以后要进入到下一个阶段。一般性项目管理并没有这个东西，所以我们前一阶段没有真的完成，还是进入第二个阶段，或者没有很清楚阶段的分界。我们PMO设计比较清楚地告诉你说：你这个阶段工作是什么，前面已经定义完了。不但有很清楚的定义内容，而且这些工作还必须做到这样的程度，这样下一阶段才可以正式地起始。我们有很多不同的方法，这里就不一一列出来了。这是控管不同阶段的方法。
该怎么样达到的话，PMO会定下来。假如已经达到了，我们才能进入下一个阶段，假如没有达到，必须要去检查，因为我们当初定的时候都有指向道不同的问题、原因，你没有达到可能是人员的培训，或者人员的知识能力、流程、资源应用不对，所以在质量里门槛它都会指向我们的原因分析，可以针对这个原因去分析，做完改善之后，重新评估一个新的量表，这个量表就可以判定你是否可以完成这个阶段的工作，以进入第二个阶段，这是一个风险控管的过程，你不会在前一个阶段还没有完全结束的时候就进入第二个阶段，否则到时候拉不回来。
接下来有独立的风险审查和管理的方向。最后这是我刚才讲的，资源是有限的，这些资产配置在各个项目之间该怎么做才有办法达到最好的应用。PMO有办法做及时的经验交流，然后把资料给到每一个项目管理人。它可以提供主动的资源给每一个项目经理人，因为PMO的功能就在这个地方。因为这样的做法，所以它可以把标准化的动作做得更确实。标准化的话大家都想要标准化，都需要这个程序，可是标准化程度能不能落实到地，实际上这是一个可行的，操作起来就在我们的生活、工作里，透过这个有办法来做到。PMBoK给我们这样的方便性和弹性去做这样的事情。我们思考PMO目的是能够把我们的效益极大化，各个项目的管理效应能够极大化，让资源应用做到有效，所以才会有这样独立PMO的产生。从这些经验里来看，透过PMO，各个项目管理有机会做经验交流，而不需要等到一个项目结束才学到一些东西。