ERP，中国企业取得的效果之差有如天堂与地狱。
成败的关键究竟是什么呢？归结起来，人治的因素可能是最关键的。不仅上不上ERP项目多是老板（或者国有企业的所谓“一把手”）说了算，就是上了，人治是因素也十分浓厚。有人说，数字化的管理并不适用于中国的企业，这是一种极端，却也多少表达了某种我们不得不承认的实情。中国人民大学信息学院教授陈禹说，中国企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重。如果不能在制度上有实质性的突破，那么，ERP的实施很可能只是做一做摆设。在施行ERP项目之前、在其过程之中，人治的因素，很可能决定ERP工程本身的命运。花多少钱、由ERP而产生的问题与制度，等等，很大程度上最终是由企业高管人士“拍脑袋”来决定，于是，ERP本身自然地成了可有可无的东西。
事实上，ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。这种情况决定了企业在推行ERP之时，必须清醒地认识到，实施ERP是企业管理全方位的变革。为此，企业管理班子必须要取得共识，否则，很难调动企业全局。
ERP的投入是一个系统工程，它并不能立竿见影，它所主要贯彻的是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。极为关键性的是，ERP的实施需要复合型人才，这既要懂计算机技术又要懂管理的人才的大力配合与协作，而不是几个大学生就可担当的任务。
对于企业高层，把ERP进行到底，绝不是一句简单的口号，而是一个实实在在的承诺。作为企业管理者，应立足于企业的管理创新，加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。