的。
新京报：什么样的人能和你建立无利益关系?
柳传志：得是一个有诚信的人，说到能做到，最好对方也有一颗共赢的心。
新京报：跟他的社会地位、企业的规模无关?
柳传志：无关。不论对方企业规模，第一次见面时，我都会很尊重对方，但交往之后，我会对守信用的人、有共赢价值观的人更尊敬。
新京报：如果以一位历史人物自比，你会选择谁?
柳传志：我可以谈谈我特别尊敬的人，比如民国时期的卢作孚，但我绝不敢跟他比。抗日时期，他让员工为国家运送物资，损失很大。之后他又一心做建设，后来蒙受不白之冤。我做事情之前会盘算半天，看对企业有利没利，之后我会尽力为社会做最大的贡献。而卢作孚完全是无私的。如果我处在战争年代会不会那样做，我不知道，但我很敬佩这样的人。
谈创业
虽“生生死死”，但很快乐
新京报：你创业最初的目标是什么?
柳传志：受“文革”影响，之前浑浑噩噩，整个人处于混日子状态。改革开放后，我才“醒过来”，有目标。当时我内心有做事的冲动，想证明自己的价值，目标基本定在试试自己有什么能力，能做什么事。
新京报：从1984年创业到现在，这个过程你觉得快乐吗?
柳传志：很快乐，即使中间遇到了很多生生死死的坎。我在任何时候都没觉得痛苦到不行，因为我知道我是要做事的。
新京报：企业会遇到很多不确定性，比如政商环境、技术环境、经济环境变化。企业家应该如何降低风险?
柳传志：这确实是企业家要考虑的。不同企业应该有不同对策，创业型企业应该敢于试错，敢于冒险，大不了重来。但企业到了一定规模，就要用一部分(精力)探新路，一部分把原来碗里的饭吃好。不然环境在变，你不变就很危险。
新京报：联想是怎么做的?
柳传志：2000年前后，联想集团在往高峰走，就开始准备新业务。一开始，我们只是在联想集团每年分配后积累的利润里，拿了3500万美元，做了风险投资。从这个角度上看，当时的主力部队仍是联想集团。
谈体制关系
有理想但不能理想化
新京报：你说过，有的时候，你会觉得“玩命的心都有了”。这些年里最大的困难或者烦恼是什么?
柳传志：会有几类事情让我觉得烦，不愿意做。比如所谓的“踩红线”问题。因为当时是计划经济，装电脑要批文，联想是体制外的企业，没有外汇，要用高出三到四倍的价钱买，还是犯规行为，说你犯法就犯法。平时(有关部门)睁一只眼闭一只眼，但真要查你了，就很麻烦。
新京报：你在《联想风云》里也讲过这个故事，当时联想不得不从黑市上买芯片。这也是第一代企业家的困境，所谓的“企业原罪”。现在你怎么看这个问题?
柳传志：国内的旧体制总要有人冲破才会有今天。但冲的力量过大了，逾越红线太多，就会出大麻烦，没准(企业)就死了。所以我们是很谨慎地沿着红线边缘走，不让自己变成改革牺牲品。
新京报：边缘怎么界定，底线在哪里?
柳传志：当时我就跟进口部的同事划了5个等级，完全从正规渠道进最安全，是一颗星，全买私货是五颗星。我们按三颗星的标准做，保证联想的发票是俱全的，至于下边的人是怎么回事，我们就管不了。公司利润比五颗星模式少，但风险也小，不直接触犯红线。(创业者)头脑要很冷静，要有一点智慧，有理想，但不能理想化。
新京报：“有理想，但不能理想化”。在你看来，二者的区别在哪里?
柳传志：这句话是针对体制问题，我想做能参与市场竞争的中国PC，当时旧的计划经济制度在那放着，很难做。要是理想化的话，我就干脆别做