因此，PMC为了最大限度的赢利，在确保项目质量、工期等目标的前提下，从设计源头开始就本着节约的方针进行费用控制，为降低后续采购、施工等费用打好基础。另外，聘请PMC还可减少相当的业主管理成本以及业主自建项目建设班子在项目结束的后续安置等一系列问题。
3.1.2 为业主在项目融资、出口信贷等方面提供了全面的支持。BSF是由国际知名工程公司组成的联合体，对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，协助业主在选择这些机构上发挥了重要作用。而这些机构为确保其投资成功，也愿意选择从事PMC的工程公司来实施项目的管理，为其投资收益的实现提供可靠保障。
3.1.3 有效地弥补业主了在项目管理上知识与经验的不足。BSF是一个有长期从事项目管理永久性专门机构组成的联合体，拥有一大批具有丰富项目管理经验的优秀人才及世界上先进的项目管理信息集成技术，可以对整个项目实行全面的、科学的、量化的、动态的计算机管理。这是任何临时性的领导小组、基建处、指挥部或生产厂直接进行管理所无法实现的。通过PMC的有效工作，可以节省业主大量的精力，把工作重点放在项目资金、市场销售、政府审批、投资效益等涉及项目全局的重大问题的研究和思考上。
3.1.4能实现工厂在整个生命周期里获得最佳的经济效益。由于 PMC是从头至尾实施项目管理，因此能从项目各阶段、各环节进行全面综合的优化，确保项目在建成投产后的整个生产周期获得效益最优。如果项目投产后在规定的性能保证期内出现任何不能达到保证值的情况，PMC将会受到按合同规定的相关罚款。
3.1.5能有效地降低风险。PMC有一套完整而系统得风险管理方法，在各个阶段对各项活动进行风险评估和分析，及时制订防范措施，使项目风险得以及时规避。这些评估和分析都是长期经验的积累，一般机构是难以达到的。
3.1.6能有效地提高整个项目的管理水平。PMC从项目一开始就会制订一系列的项目标准及程序文件，对各项目参与方作出全面的统一管理规定，使项目各方工作都建立在一致的平台上，确保项目各项工作规范、有序高效地进行，为顺利实现项目目标提供可靠保障。
3.2国外PMC(以柏克德为例)一些值得我们借鉴的做法
3.2.1管理深入到项目最低层，每个细节有详细规章可循。
3.2.2管理层抓合同执行策略，抓项目执行力(大量数据，检测，风险揭示等)。
3.2.3当没有更多的高素质或有经验的人才，强调在管理上下功夫，分工十分明确，责任清楚。
3.2.4在员工职责较为分散的情况下，各级管理层的协调作用显得非常突出，10-20％的精英管理着80％的员工。
3.2.5优秀管理者和专业人员是学习型的，知识的自我更新通过团队的运作来实现。
3.2.6多渠道引入人才，高价或市场价引入质优或符合项目条件的人才，用项目吸引人才，用人才推动项目。
3.2.7不提倡“一专多能”，而是单点责任，做好分内之事，员工专注自己的分内之事。
3.2.8制订公司本部外执行项目的适宜政策，确保项目的平稳运行。
3.2.9不断积累和完善项目基础数据库，做任何工作都随时可以提供充分的数据分析支持。
3.2.10完整而系统的项目执行程序文件，一切工作均按程序规定执行，有条不紊。
3.3国内推行PMC模式的几点建议
3.3.1政策鼓励和扶植，营造一个良好的PMC环境氛围
随着国内三大石化合资项目的建成，石化工程建设领域正发生新的变化：国内业主对项目实施招标的理念进一步深化；国外先进的项目管理模式正逐步为越来越多的业主接受：大批熟习国际工程管理和运作经验的国内人才在成长；国外承包商逐步与国内市场接轨……等等，一个实施PMC项目管理模式的氛围正在逐步形成。因此，在政府的鼓励及相应政策的支持下，PMC项目管理模式必将很快得到推广并极大地推动和提高我国工程建设项目管理的水平。
3.3.2充分借鉴国外先进的PMC管理经验，加快自身水平的提高
国外PMC公司一般在工艺装置的基础设计、项目的总体优化、项目融资、风险管理、项目程序文件等方面有很多先进成熟的经验，国内公司因充分学习、消化和接收，并根据国内实际情况尽快建立自身的体系，加快自身水平的提高。
3.3.3国内工程公司应尽快培育融资能力，适应市场需要
目前项目融资已经作为一种融资方式客观地存在，而且越来越被银行、信贷机构所接受。这些机构对项目融资都有比较复杂而严谨的操作规程，需要我们去认识和熟悉。进行PMC模式而没有项目融资、项目风险管理，那就不是完整意义上的PMC。
3.3.4建立项目管理集成化
国内目前的工程公司不同程度上都存在业务分散而不系统的问题，未能将项目从建议书开始到最终建成各阶段的业务进行全面地集成化管理。因此，必须大力提倡和推进项目管理技术的研究、开发和推广应用，合理使用项目管理技术及应用工具，实现项目管理效益的最大化，这对提高我们公司的核心竞争力具有十分重要的意义。
3.3.5监理公司可参与PMC管理，不断拓展业务范围
南海石化项目上PMC将质量管理和控制这部分职能全部委托给了毕派克监理公司，PMC作为业主代表只是对质量进行宏观管理和协调，进行程序性的审计及关键控制点的参与把关。因此，我们国内在推行PMC模式时可以考虑引进监理公司的参与，既利用PMC在设计、融资、风险管理、HSE、总体策划等项目统筹管理的特长，又能发挥监理公司熟悉国内标准规范、政府要求、法律法规、施工习惯及人工成本低等优势，相互补充，给业主提供一个更加优化和合理的项目管理服务。同时对监理公司不断提高管理水平及拓展业务范围也提供了更广阔的天地。
参考文献：
刘家明陈勇强戚国胜项目管理承包商——PMC理论与实践人民邮电出版社2005年7月第一版
（选自“2005中国工程项目管理服务论坛”交流材料）
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文章来源：http://www.51jsms.com/
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