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如何评估信息化项目风险?

2018/7/4 10:12:22 |  129次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

接触过信息化建设的人士都知道,一个信息系统的实施不是短时间内能够完成的,上一个比较完整的ERP系统,少则半年,多则一两年,甚至三四年。如此漫长的实施过程,已经足以把企业内人们对信息化最初的憧憬和热情消磨殆尽。

   在信息化实施过程中,风险不仅仅来源于企业,信息系统的实施方也是导致风险产生的一个重要来源。在实施的不同阶段,从开始到结束,实施方的消极态度会直接导致项目的失败。 "诚实的自我评估、确定目标并向着目标稳步前进,所有这些构成了一个连续的过程,而这也正是管理的趣味所在。如何有效地管理实施过程,降低企业的实施风险成为保障信息化建设成功的一个重要环节,这也就是我们在这里探讨的主题。

  首先需要了解在实施过程中我们可能碰到哪些风险。

  按照一般意义,我们常常所说的风险分为两大类,一种是不可预知的,一种是可预知的。既然是不可预测的风险,有预防的想法,恐怕也是无从做起,只能是在风险到来的时候直接对问题做出反应。而这里我们主要针对的是那些能够预测的风险,在明晰它们的基础上,想办法去控制和降低它们。

  信息化项目的项目特性,注定了实施过程中的风险有综合风险,也有阶段风险。

  所谓综合风险,是指贯穿整个实施过程,甚至贯穿整个信息化项目过程的几大类风险。根据我们的研究,归纳总结出这么几种:缺乏共识、项目驱动力风险、信息不对称/欺诈风险、财务风险、人力资源风险、业务中断风险。

  缺乏共识,是IT项目中最常见的风险,带来的后果各种各样。对于IT建设来说,项目组内部(包括企业方与实施方)、企业内部能就关键问题达到共识,显得至关重要。有一句话是这么概括的,在一个解决方案上达成共识比这个解决方案本身的先进性重要得多。为什么共识会在IT项目中扮演了如此重要的一个角色呢?业内人士聚在一起讨论信息化建设,常常会说信息化建设风险很大,然而最难以预测和掌握的是人的因素,技术的问题总是会有解决方案。而达成共识其实就是解决人的问题,减轻或者降低项目实施过程中可能出现的,由于人而引起的不必要的阻力。再来看看项目驱动力风险。项目驱动力其实包含了两层意思,一个是指项目启动的诱因,例如是否是由业务需求驱动,还是出于别的一些原因的考虑;另一个隐含的意思是企业高层对IT项目的推动作用。大家都知道信息化建设是"一把手工程",领导的支持程度直接影响到项目的成败。

  对于阶段性风险,顾名思义,就是在信息化建设各阶段(如选型阶段,项目启动,需求调研等)中出现的、带有浓厚的阶段色彩的风险。举例来说,在项目启动阶段,可能出现计划残缺,思维混沌的风险。对于任何一个项目来说,有明确的项目目标以及详细的项目计划是至关重要的。一个明确的项目目标,决定了整个项目的基调,一个详细的项目计划,使得后面的每项活动都易于控制和掌握。对于IT项目来说,更是如此,作为一个新兴的项目管理领域,IT项目的管理是不够成熟的,而IT的本身又是极难衡量的。在这样的情况下,在项目启动阶段就明确了IT项目的目标和计划显得犹为重要。

  在进入项目实施前,项目目标明晰和项目计划落实固然非常重要,然而仅仅这些措施是不够的。我们提倡,在项目启动阶段,企业应该对现状做一个评估,看看一旦启动信息化项目,各种风险发生的可能性有多大,对可能发生的困难要有预估,并提前做好防范措施。 如何在项目启动之前对项目的潜在风险进行量化评估?

  对于项目启动之前的风险评估一般来说可以从两个方面来考量,一方面评估信息化建设

成功的可能性,另一方面需要评价项目实施的难易程度。如果企业的业务对于信息化要求迫切,决策层大力支持,项目准备充分,信息化项目成功启动的可能性就大大增加了。信息化项目之所以可能成功,在于业务的驱动力大小。影响项目成功可能性的风险因素包括(我们通常称之为A类指标):企业战略对信息化的需求、决策层的态度、信息化项目的准备情况以及企业信息化建设的现状。

  "项目不是在结束时失败,而是在开始时失败。"做过项目的人大概都会对这句话感触良深。在项目开始前,或者在项目的启动阶段,多做些工作并且把工作做踏实是非常必要的,也是提前杜绝一些可预测风险发生的一个有效手段。


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