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案例分析:如何打造项目型组织?

2018/9/3 10:38:26 |  808次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

项目和无边界组织结合,让人很纠结,似乎很简单又感到非常有困难。像中兴通讯这样几乎全产业链的企业,如何打造自己的项目型的组织?小P拿个板凳,和大家一起听听的中兴通讯副总裁、HR负责人曾力的演讲。

  中兴通讯成立30年,从成立那一天开始,就在做项目。现在重新审视,在新的时代下,项目运作与目前的政治、经济、文化、社会环境,与互联网思维,到底有什么样的关联?

  项目运作现在被越来越多的企业采用,但是对于传统的组织来讲,全面项目运作是一种挑战和颠覆。项目已经是一个大家都很熟悉的名词,无边界组织又是一个很潮、很炫,还说不太清楚的东西。传统的东西在新的时代未必没有生命力。中兴通讯虽然在高科技的领域,但我们很清楚,中兴是一个传统制造业企业,到目前也不敢在战略的层面或者在操作的层面,向全体干部员工说:要进行互联网的转型。

  顺便插一句,即便做人力资源管理这个领域,现在很痛苦是,中兴和互联网公司所需要的人才是重叠的。一到高校去招聘,碰到心仪的人才,他们就拿出招聘书说,阿里给我们的条件是怎么样的,百度给我们的条件是怎么样的,逼得我去年对最好的一批学生年薪开在30万,南京和深圳各给一套房。

  言归正传,项目运作现在被越来越多的企业采用,但是对于传统的组织来讲,全面项目运作是一种挑战和颠覆,我们可以很容易定义一个项目,几乎所有的组织和企业也都有项目操作的应用,但是对于像中兴通讯这样的企业,从零部件到生产制造到研发、销售,几乎覆盖全产业链。如果想定义自己是一个项目型的公司会发现,这对整个企业组织和运作方式都是一种颠覆。

  1、如何重新定义组织?

  重新定义组织,有几点是我感触最深的。

  第一,层级部门的单元。传统的组织都是科室、部门或者事业部,但是在项目型的组织里,项目、任务是单元,不是以科室或是部门为单元。中兴通讯目前已经在国际上开始做这样的试点,效果非常好。

  第二,传统组织用的是职务权威,项目用的是角色权威。在中兴通讯人力资源的项目里,我们调用了公司50%以上的高管参与这个事情。项目经理在内部没有行政级别,几乎参与项目的高管和中层干部、基层干部全部要服从他的指挥。

  第三,目前,中兴通讯的基础人力资源管理体系是岗位管理体系,但是我们在推全面项目制运作时发现,基于岗位职能专业的职能分工,在项目里不是很重要,真正要看到的是项目的目标是不是清楚,项目到底需要什么样的专业和技能,具备专业和技能的人从哪里来。中兴人力资源基础管理体系,有可能从目前的岗位管理体系,回归到面向个人的另外一种管理体系。

  中兴通讯在项目化运作的实践中几乎覆盖所有的销售和研发领域,覆盖70%左右的职能管理。换句话说,已经有70%左右的员工现在都是项目员工,我们在项目里常常分享、互动、跨界、迭代,这些都是无边界组织里常用的关键词,也是项目运作中能提炼出来的一些关键词。

  2、项目管理的分级

  项目管理在中兴通讯分四级,部门级、领域级、公司级、TOP。每一级都有定义,什么样的事情是属于哪一级的。

  对于一个具体的项目而言,最上面是项目的指委会。项目经理可以请指委会定期做辅导,项目经理之下我用红色标记,有一些核心角色,核心角色1到N。项目经理第一重要,其次重要的就是核心角色。

  岗位管理向个人技能、标签转移。对于技能识别和判断,怎么做?中兴的IT系统上线时,一定要支撑每一个人背后的标签,可以无限的扩张,说不定哪一个标签是有效的。

  项目管理、项目制是一种比较好的过程控制的方法和工具。组织

运营基础从基于指标和职能变为基于项目和任务。未来企业的基础一定是项目和任务,以项目和任务为方向,会更多的把结果导向的东西变成过程导向。

   前一段时间中兴做一个重要的宣传片,准备去外面请演员,结果发现公司内部就有童星,曾经是著名的童星,那为什么还要出去请呢?结果出来效果很好。所以,你不知道哪一个标签对企业有用,有的说我搞硬件开发,我擅长做某一个事情,说不定将来某一天公司就需要。将来一定是最有特长的一部分人集中起来,最有智慧的一部分人集中起来。

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