统计数据显示，项目失败的比例非常之高。业界普遍认为有 59%到90% 的项目未能达到预期目标。在读完托姆塞特 (Rob Thomsett) 的《极限项目管理》 (Radical Project Management)一书后，你就会重新领会上述这几个方面。他写道：“项目失败是其所处环境造成的，而非项目本身。”项目失败是管理者不可回避的重要问题之一。如果的确如此的话，很多项目—如果不是 59%-90%中的所有—最终失败的原因是项目预期设置不当。项目可能已经达成了其原先设定的目标，但超出了预定的时间期限和预算。最后这两点在很大程度上改变了项目失败的含义。
企业通常借助问卷调查来研究项目失败的原因，问题包括项目是否符合预期的范围，是否严格按照里程碑执行，或者是否完成了所有的项目目标。自负的项目经理很可能要为自己的一意孤行付出代价。要善于识别项目走向失败的征兆，然后寻找切合实际的挽救举措。
现在，让我们对比一下托姆塞特与Project Management Institute对项目失败下的定义。PMI认为，糟糕的项目进度规划或预算是造成项目管理混乱的直接原因，而项目失败的最终责任应当由项目经理(PM)承担。
通常大家都会认为项目应当首先由训练有素的PM进行管理。但多数情况是，管理项目的人同时还有其他职责。而问题也就由此而生，最终导致项目失败。
1、识别项目走向失败的征兆
要想项目起死回生，首先必须学会识别项目何时开始走向失败的方法，并要承认客观存在的问题，例如：
糟糕的项目规划或项目规划完全缺失。经验证明没有规划的项目注定失败。 如果没有考虑到潜在风险，这些风险肯定会拖延你的项目。没有清晰规划的项目就没有成功的可能。
在项目需求上未达成一致。在项目需求分析阶段，没有健全的文档记录，或者团队成员对于项目目标没有达成一致，造成项目目标不清晰。这些问题导致项目很难取得成功，因为没有人真正清楚项目要达成何种目标才算成功。
缺少团队参与。项目发起人、利益相关人员、团队成员缺席项目团队活动，或者不反馈有关项目的询问。如果人们没有积极参与到项目中来，一切都是空谈。
项目结束点定义不清晰。你是否参与过某个持续一年的项目，并且每次被问到项目还要持续多久时，你都会说“还有两三个星期吧”?如果不能设定项目结束点，项目将永远不会结束;如果项目永远不结束，就永远不能真正取得成功。
不切实际的要求。如果有人给你三周时间加上三十美元的资金，还有五个七 岁大的孩子作为工人，要求你重新建造埃菲尔铁塔，你肯定会笑掉大牙。为项目制定的许多要求就是这样荒谬。永远无法完成的项目需求注定会失败。
未能使项目停止或未能重新规划项目。无论何时任命新的项目经理，他的首要任务就是把项目停下来，了解项目当前进行到什么地步，或者重新在纸面上对项目进行规划。如果项目团队反馈说项目几乎就要完成了，或者说他们现在太忙没有时间规划，表明项目正在走向失败。每个团队都必须能够随时停止项目，并重新思考项目规划。
奇怪的是管理者总是重复犯同样的错误。项目管理流程的核心是持续改进，但项目最终失败却是由于同样的原因。不幸的是这样的结局很难改变，除非改变项目规划或项目预期的制定方式。
2、寻找切合实际的挽救举措
尽管项目失败是很多公司的大问题，但是并不应该因此而放弃。一定有方法可以使项目起死回生。
倾听他人的声音。项目走向失败的时候，首先要纠正的是沟通问题。