在团队合作中，最理想的情况莫过于1+1>2，但是不是每个团队都能如此，大家熟知的三个和尚没水吃的例子就是典型的1+1+1=0。那么华为是如何做到1+1>2的呢？
华为之所以能够形成一个紧密团结协作的统一体，真正做到1＋1＞2，可以说很大程度上出于华为对员工的严格要求和从日常各方面对其进行的培养。
（1）从生活中培养
习惯来自于并表现在各个行为中的细节，每个细节都有可能引起巨大的变动，华为正是注意从小地方培养员工的协作意识。比如在华为，有一项制度就是华为员工出差时，可联系目的地的华为办事处解决食宿等问题。这也可以看作是部门之间的协作。也因此在华为新员工的转正笔试题中，就出现了这样的一道题:
问题：你到办事处出差，当地安排你住公司的集体宿舍，真倒霉，同屋的哥们雷声隆隆，你会：
选项:
A.推醒他，给他一个红牌警告；
B.找办事处主任理论；
C.忍了，到客厅凳子上将就一下；
D.不受那份气，搬家，到宾馆开房间；
E武力解决，找本厚书，如《华为文摘》、《走出混沌》、《培训手册》等，狠狠地砸那位哥们一下；
F戴上耳机，听“走遍美国”；
G.头上蒙上厚被，装听不见；
H.故意打出更响的呼噜，吓一吓那位哥们。
当然这道题没有标准答案，因为每个人的性格不同和对鼾声的抵抗能力不同，会有不同的反应是正常的，但是在答案说明中明确地指出选BD者，按不合格处理。从选项BD中，我们可以看到，华为绝不允许员工找办事处主任理论，也不允许自己自行去解决，违反办事处的安排。这就从一个角度说明，华为对员工的这种部门间团结协作意识的培养。
（2）领导的榜样力量
中国有句俗话“榜样的力量是无穷的”，这句话在华为的领导们身上得到了充分的印证。在华为，几乎每一个领导的身上都能罗列出一堆以切身行动帮助其他部门完成任务的例子。
例如1999年，华为一个外地的客户急需几块单板，如果邮寄时间太长，派专人送去成本又太高，最好的办法是请到该地出差的华为同事顺便捎去。华为某部门员工D通过票务公司查到刚好有一名华为员工要去该地出差，但员工D发现，该员工的工号很小（华为根据员工到华为工作的先后顺序编一个工号，工号越小，说明该员工到华为的时间越早，职务一般也都较高），此外，该员工是在龙岗华为总部上班，而员工D是在深圳高新区的科技园上班，两地距离数十公里。本来，员工D不敢惊动那位要出差的员工，但是，由于事情紧急，只有硬着头皮联系了一下。没想到，这名老员工竟然很爽快地答应了，并亲自开车到科技园取走了单板，将几块单板准时带到了目的地。这个送单板的华为人就是现在华为的副总裁费敏。
了解了以上事例，对于华为何以能如此出色地贯彻好系统原理，发挥出各部门的协同优势也就不会感到奇怪了。其实，华为公司一直是一个以高技术为起点，着眼于大市场，大系统、大结构的高科技企业。它要求所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。因为今天的时代已经不是爱迪生的时代，通讯技术的复杂性、产品的复杂性必须依靠团队协作才能攻克坚实企业应该在组织上，特别是科研和营销组织上采取团队方式运作。