众所周知，所有的项目都具有临时性，项目发起的时候都会碰到新的目标、新的标准及新的资源。作为项目中的灵魂人物，项目经理需要在新的环境中快速打开局面，获得团队的认可，发挥团队的最大功效。为此，项目经理可采取以下措施。
多参与，多沟通
在接手一个新项目之前，项目经理应该尽可能地预先了解这个项目的相关事情。但即使项目经理从侧面已经知道了一些相关内容，这个项目对他而言还是全新的，所以要靠自己主动地去参与和沟通。
多参与是指项目经理除了参加必要的会议讨论（如需求讨论、技术确定等）外，也可以主动参加团队成员之间的小会。项目经理不一定要发言，但务必要仔细去听团队成员是怎么讨论的。项目经理可以试着记录他们的讨论流程、讨论结果和每个人的发言方式等。
这样做有两个好处。从团队成员的角度来说，新来的项目经理对他们的讨论是有兴趣的，并想参与进来，而不是冷冰冰、高高在上的。这样对后续的工作开展是有帮助的，团队合作会相对容易；对项目经理来说，通过这种观察，对团队成员的工作状态有个初步的了解，那么以后分配任务时可以有的放矢。
至于多沟通，其实到了一个新环境，项目经理和团队成员的沟通都是必不可少的一项。有些项目经理没做任何调查，在对团队成员不熟悉的情况下，只是根据每个人的简历去分配任务，结果没多久就要重新调整任务，因为有时候简历并不能体现每个人的真实能力。
技术出身的项目经理最好和团队成员聊聊技术，大致判断一下其技术能力。当然更重要的是，项目经理要问一下团队成员对哪块业务熟悉，这对以后分配工作至关重要。此外，通过沟通，项目经理可以对团队成员的性格有个大致的判断，为以后和谐相处做好充分的准备。
体现专业性
相信很多人比较反感的一种领导方式就是瞎指挥。
项目经理不是全能的，不可能精通所有领域，特别是在一个新环境，在不了解的情况下不要轻易下结论。项目经理盲目做出一个指示，很有可能让团队成员产生不信任感，怀疑其专业性。所以，项目经理有时候藏拙也是必要的，专业的事情让专业的人来做，这本身就是一种专业性的体现。
这里就有个问题，项目经理如果对项目管理流程非常清楚，对项目生命周期也如数家珍，是不是就可以开始把自身原有的知识体系加入到新项目中？绝对不是。
项目经理需要了解这个项目原来的管理方式是什么样子的，是瀑布式，还是敏捷？当中几个节点是怎么分布和判定的？一般有几个会议是必要的？等等。项目经理要先搞清楚这些问题，因为存在就有一定的合理性。
项目经理一定要结合现有项目的实际情况， 根据自身经验去处理，千万不要一开始就大刀阔斧改革，最终结果往往是双方都无法适应，导致项目失败。所以，项目经理在熟悉的领域，体现专业性会更容易赢得整个团队的信任。
有担当
项目经理要敢于承担责任，特别是和其他项目团队打交道的时候。
比如，自己项目团队出现问题，这是开发人员一个单纯漏洞（Bug）导致的。项目经理如果把所有责任都归到这个开发人员身上，那么就会让全体人员士气跌落。哪怕是项目经理刚刚到岗， 这个问题肯定不是项目经理负责的问题。
但既然问题已经发生了，项目经理不管怎么样都应该要承担起责任。项目经理要让团队成员知道，自己是他们的依靠，而不会在关键时刻抛弃他们。
除了责任，该争取的权益，项目经理也应该据理力争。比如项目工期明显安排不合理，在管理层给定的时间内根本完成不了任务，此时项目经理应该向管理层陈述原因，而不是默默地接下来，然后把压力全部分解给项目团队，最后导致怨声载道，得不偿失。
项目经理应
该扮演好自己的角色，做好内部和外部协调，特别是新加入团队的情况下，更应给大家留下一个好印象，方便今后的工作开展。
结语
刚到岗的项目经理手头的事情肯定是千头万绪，但一定要慢慢渗入，不可操之过急，因为第一印象是非常重要的。等熟悉整个项目之后，项目经理就可以把自身比较成熟的管理流程慢慢添加到当前项目中，这样团队成员的接受度也会比较好。
对于任何一件事来说，良好的开端就是成功的一半，所以项目经理能够在一开始就较好融入团队的话，为项目的后期顺利完成奠定坚实的基础。