越来越多的国人开始对项目管理产生兴趣，很多组织正在投入时间和资源对项目管理人员进行培训。我也常奔波于各地进行项目管理传播、推广和咨询。遗憾的是，项目问题仍然比比皆是。一位好友用“没有我们完不成的项目，但我们也没有按时完成的项目”自嘲——他所工作的单位可是被人仰视的“高大上”的研究院！
方法与工具的困境
很多项目经理学习了关键路径法、工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）和挣值管理方法后，并没有将这些方法成功运用到他们正在管理的项目中去，甚至有些人对这些方法反而产生了怀疑——项目管理方法有用吗？
常有来自企业的学员向我索要一些具体的项目管理方法和工具，我提供了帮助甚至将全套项目管理工具/表格复制给他们。但我仍然坚持认为，不解决体系（人、方法、工具等）的问题，仅依赖工具是难以取得实效的。
项目管理是一套系统的管理方法和思维方式。良好的项目管理不仅需要开阔的思路和视野，更需要系统化的思维方式。不解决问题关键仅强调方法或工具，很容易导致口是心非、貌合神离，只做表面文章，摆花架子。
因此，要使工具承担起其使命，项目经理首先要做好改变自己的充分准备。
正规程序是效果和效率的保证
S公司慕名华为的项目管理效率已久，后来就从众多咨询公司中选出一家咨询公司为其做咨询，选中这家咨询公司的主要原因是该公司的专家有多年华为工作经验。
咨询的结果是，S公司几乎完全照搬了华为的项目管理方法。在对公司全体员工进行培训后，开始实施。当然，考虑到“公司的特殊情况”（请注意，正确的废话），根据咨询人员建议，S公司改进了原来华为项目管理中比较“严苛”（S公司人员语）的部分。
严格的管理规定是华为对项目管理方法的保证，一旦“灵活处理”（不遵守程序），项目人员将会受到物质上的惩罚。这种管理制度饱受诟病，基于此，S公司改成一种更温和的手段来推广这套方法。
然而，项目的实施并没有想象中的那样井井有条、高质高效，反而陷入了比以前还严重的混乱中，市场部、研发部、计划部和质量部相互推诿。各环节都认为“问题不是自己的，问题都是别人的”，项目原有的绩效制度也已无法实施。
项目管理人员顶着巨大的压力来协调各方面的关系，最后也被员工指责为了管理而管理，官僚主义作风严重，以至于有员工说 “上班有上坟的感觉”。
在这种情况下，咨询方和S公司管理人员又开始使用那个最方便的借口：员工素质太差！他们认为，同样的一套体系，必须要有高素质的员工才行。
我是在这种混乱状况下介入的，压力可想而知。
首先，S公司重新定义了一些程序的名称，增减部分文档，合并几个程序，并强化配置管理（Configuration Management）。这实质上对项目管理方法并没有进行本质变动。
其次，在我的建议下，S公司增加了一个新岗位：程序巡检员（Process Patrolor）。为形象化，我将这个岗位简称“PP”。PP的任务只有一个，即专门负责检查在项目中各项程序和规定的落实情况。该职位独立于项目组，定期将检查结果汇报给管理层。管理层根据检查结果来实施奖惩。补充一下，我是受质量管理中审计员角色的启发而提出的建议。
经历了开始阶段的抵触，PP效果很快显现了。5个月后，各项目组从过去频繁吵架的困