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做一个“导航”型项目经理

2021/7/28 21:48:45 |  110次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

大自然多姿多彩,物种也是多种多样,社会上的人有千千万,项目经理的管理风格也各有不同。很多时候,项目管理需要因地、因时、因人、因项目而异。抛去这些因素,寻找共性,做一个“导航”型项目经理。

我们用“导航”开车,既有方向感,又灵活。在自己特别熟悉的路段,可以很有把握地抄近路,这时只把导航当成一个参考。而在多数我们并不熟悉的路段,就按“导航”的指示行进,这样至少不会偏离大方向。

如果是一条全新的路,自己从来没走过,按照“导航”的指引走,我们的行车效率往往也是很高效的。如果我们作为下属或者作为关键相关方,是不是也希望能够遇到像导航一样的项目经理?

导航仪如果高效,内部应该有一个很好的地图系统,有清晰的路径图。就像《PMBOK指南》中5大过程组、10大知识领域的49个管理过程

项目经理与下属谈话时,貌似随意,但头脑中一直装着这个知识体系,根据收集到的信息判断目前的状况,这样谈话就不盲目,沟通就有高度,才能有效地进行过程控制。

做一个佛系项目经理很容易,而做一个导航型的项目经理很累,这是因为导航型项目经理除了具备理论体系之外,还需要做好以下的工作。

第一,脑子里装着所有人的工作

该做什么,不该做什么,做了什么,做得怎么样,得都在心里有本账

第二,反应快,思维足够敏捷

在洞察全局的基础上,项目团队成员要做的事情,项目经理全得想在前面。遇到具体问题,别人一张嘴,他就知道这是要讲什么,他的思考和判断全在前面。

第三,思想要成熟,思维成体系

对于复杂棘手的问题,项目经理要有理论体系,还需要有业务体系,关键时刻可以指导、点拨团队成员、为团队赋能、和团队一起把事情做成(当然可能不只是下属,还包括重要的项目相关方)。

有一些项目经理,上面说的这些情况全部都能做到。而且,如果有一件事没有做到位,他们会自我反思为什么会这样、原因是什么、思考自己哪些地方想的和做的还不到位,把反思形成经验、教训,再纳入自己的思维体系中,这样自己就做了PDCA的循环。

而有的项目经理,没有一套自己成熟的体系和方法,结果工作处处落后,事事被动。一个项目做下来,客户和领导不高兴,团队成员不开心,自己还觉得委屈、憋闷,这就是没有做好导航,头脑不灵活的表现。

为弥补管理者头脑反应和判断能力的不足,可以使用一些管理工具。不管以什么方法,只有弥补了这些不足,才能成为一个合格的管理者,成为合格的导航型项目经理。


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