打破风险的“高墙”
风险让人既爱且恨，从憎恶、熟悉到习惯，最后像老布一样迷失自我。但是，无论项目大小、无论“敏捷”与否，在项目开始前做好准备，在项目开始后防患未然，在风险发生时沉着应对，这应该是对待软件风险的正确原则。
对于风险这道“高墙”，我们不能一味惧怕，也不能全不在意，必须谨慎对待。为了避免成为被高墙体制化的囚犯，我们更应当学习安迪的坚韧、信念和智慧，完成软件项目的肖申克救赎。
首先，正确的认识
迪克成功的第一个原因是“有信念”，对于风险，我们同样应该从思想上认识它的本质，然后才能一步步的学会应对、防范和掌控。
风险有两种定义：一种强调了风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险；另一种则强调了风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。
软件项目的风险属于广义风险，有失败的可能性，也有成功的可能性，就像一把双刃剑，可能带来损失的同时，也可能带来意外的成功。但是，令项目经理们严阵以待的那道“高墙”，却是狭义的风险，是那些会影响到项目顺利进行的负面因素，比如《风险检查单》里出现的各种风险因素。
不论是广义风险还是狭义风险，“知己知彼”，对风险保持清醒的认识，总是“百战不殆”的前提。但是真正做到这一点的人却并不多。
许多项目经理制定出来的《风险管理计划》完全是敷衍了事--随便从列表中挑出三五个风险因素，照抄一下以往的应对措施，再拍脑袋想出几个概率和强度，一份有模有样的风险管理计划就新鲜出炉了。而这样的风险管理计划到底有多大用处，就可想而知了。
正确的认识风险是管理风险的基础，是制定风险应对预案的基础，是及时识别风险信号的基础，更是打破风险“高墙”的基础。既然是基础，其重要性当然不言而喻，只有意识到风险的破坏性和风险管理的迫切性，风险才可能真正的被“管理”起来。
其次，足够的能力
迪克的成功靠的不是运气，更不是空想，如果没有非凡的才华与智慧，是不可能逃出肖申克的。对于风险，除了要在思想上认识其本质，也要具备足够的能力，从组织、人员、制度上加以保障。
管理风险的第一步是识别，只有正确的识别出该项目最可能出现的风险因素，项目经理才能制定出恰当的风险管理计划，针对不同的风险内容采取可行的应对策略。
风险的识别有很多种方法，信息化项目中最常用的是风险列表分析法。具体的作法可以是，组织把以往项目中曾经发生过的风险整理到一起，并按照项目的类型、规模和特点进行分类，分别编制成适用于不同种类项目的风险列表，供项目组评估和分析当前项目所面临的风险时使用。
无论采用何种方法，准确的识别出当前项目的风险，是有效管理项目风险的前提，也是后续各步骤的基础。
规范的制度是保证风险可控的前提。
风险管理作为一项重要和复杂的项目管理任务，只靠个人的热情和某个项目组的努力是不够的，组织必须制定出清晰完备的制度，来保证风险管理的过程可监控、可预测、可管理。有了可遵循的制度，风险管理的行为就会变成组织的标准行为，收到效果显著而且稳定的成效。
完善的人员配备是风险管理成功的有力保障。
组织的行为是通过合理的角色分配和完善的组织架构来保障的，良好的风险管理需要全面的信息，也需要合适的人员。例如准确度量风险、分析项目信息、及时发出预警等任务，都需要有能力、有经验的风险管理人员来承担。
没有合理的角色分配和组织架构，组织的风险管理水平是无法得到保证的。
再次，持续的跟进
安迪的毅力令人由衷的佩服。对于风险，它从来都不会老老实实的等在那里，只有把持续跟踪、风险